Rámec 7S není o „7 statečných“. Pojítkem jsou zde hodnoty a také magická „sedmička“.

Se „sedmičkami“ se potkáte v dříve publikovaných článcích:

• 7 parametrů pro test změny změny TROPICS
• 7 zásad kvality (a 8 zásad cesty k osobní excelenci) – oficiálně 1. část „o sedmičkách“
• 7 úrovní vědomí v Barrettově modelu (celkem 3 části)
• 7 statečných (k procvičení všímání si silných stránek a hodnot)
• Agent 007 v 7 podobách (k procvičení všímání si silných stránek a hodnot)

Minule jsem nakousl téma synergie, a to mezi osobními hodnotami a silnými stránkami. V tomto článku poznáte synergii (sdílených) hodnot s dalšími 6 důležitými oblastmi organizačního, rodinného i osobního života. Článek inspiruje k vědomějšímu poznání a vyhodnocení synergie, od něhož se odrazíte k rozšiřování a vylepšování vzájemného působení a ovlivňování faktorů, které právě díky synergii a vzájemné závislosti přispívají k úspěchu a naplňování cílů.

Celý myšlenkový rámec má své obvyklé pojmenování – McKinsey 7S nebo rámec 7S. Historicky nejde v manažerském světě o nic nového. Pokusím se na něj nahlédnout méně obvyklým a méně akademickým pohledem.

Obsah článku:

• Hledáte dokonalost?
• Rámec 7S a jeho „S-faktory“
• (Zase) hodnoty – Sdílet! Sdílet! Sdílet!
• 7×7 otázek pro rámec 7S
• Úrovně vědomí – 6. Tvorba rozdílu
• Hledání synergií
• Je to skutečně vaše?
• Nevynechejte rodinu, ani sebe

V 80. letech minulého století podnítili hledání dokonalosti Tom Peters a Robert Waterman, partneři poradenského gigantu McKinsey. Jejich legendární kniha In Search for Excellence se stala jedním z brzkých překladů do češtiny mezi manažerskou literaturou po roce 1990. Vyšla pod názvem Hledání dokonalosti v roce 1993, „pouhých“ 11 let od originálního vydání. V roce 1982 jsme u nás marně hledali reálný normalizační socialismus, toaletní papír, ovoce a zeleninu a jiné zboží. Určitě ne dokonalost

Peters a Waterman (1993) v knize představili širší (manažerské) veřejnosti rámec 7S.

„Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup k organizování musí zahrnout nejméně sedm vzájemně závislých proměnných: strukturu, strategii, spolupracovníky (lidi), styl řízení, systémy a postupy, směrodatné koncepce (schopnosti) a sdílené hodnoty. Definovali jsme tuto myšlenku mnohem přesněji a vypracovali jsme to, co se stalo známým jako rámec 7S firmy McKinsey.“ (s. 28).

Když píšu „o sedmičkách“, strategii a hodnotách, excelenci apod., nemohu vynechat tento model, který podle mého názoru stále patří mezi podstatné, užitečné a praktické myšlenkové rámce i v současném světě organizací a byznysu. Je také vhodnou inspirací pro individuální Cestu jednotlivce.

Je „aplikace“ modelu 7S jednoduchá nebo složitá?

Představíte-li si, že žonglujete se sedmi míčky, je to obtížný úkol. Představíte-li si, že skládáte puzzle o sedmi dílcích, zdá se vše být poměrně jednoduché. Záleží na perspektivě, kterou zaujmete.

To, k čemu vás chci článkem pobídnout, je vnímat rámec 7S jako inspiraci a zároveň „kontrolu“ utvářených synergií v organizacích, rodině i v individuálním životě. Po synergii hodnot a silných stránek je to další z dosažitelných impulsů pro dlouhodobý úspěch a pozitivní efekty.

Hard

Rámec 7S bere v úvahu sedm „S-faktorů“, z nichž tři faktory jsou považovány za „hard“. Snadněji se definují a manažersky ovlivňují, a to i direktivním způsobem. Patří zde:

• Strategie
• Systémy
• Struktura

Základní souvislosti jsou docela jasné. Pro úspěšnou realizaci strategie potřebujete vytvořit vhodnou strukturu, jak zorganizovat dostupné zdroje (finance, lidi, technologie…) a udržovat strategii v chodu vhodnými podpůrnými systémy. Teoreticky se to zdá být jednoduché (puzzle), prakticky to vyžaduje úsilí, energii, zručnost a vnímání celé té dynamiky (žonglování).

Soft

Zbylé čtyři faktory jsou měkčí, tedy „soft“. Nedají jen tak jednoduše nařídit/přikázat, hůře se měří, a přitom jsou zcela zásadní pro strategický a dlouhodobý úspěch. Jde o:

• Sdílené hodnoty
• Spolupracovníky
• Schopnosti
• Styl (vedení)

Základní souvislost je zde také patrná. Pro organizační úspěch potřebujete spolupracovníky (lidi), kteří disponují vhodnými schopnostmi a dovednostmi. Musíte je vhodným způsobem (stylem) vést a řídit, vytvářet jim prostor pro výkon a naplňování cílů. Jde to snáze, mohou-li se lídři i spolupracovníci opřít a společnou základnu sdílených hodnot a mají-li k dispozici výše zmíněné zázemí tří „tvrdých“ S.

Podstatou není nesmiřitelný boj jako mezi pražskými „S“ (Spartou a Slávií), ale souhra, synergie a vzájemné ovlivňování.

Z lidského a manažerského hlediska je všech sedm „S-faktorů“ předmětem rozhodnutí a volby. Je prospěšné činit tyto rozhodnutí vědomě (uvědoměle).

Obr. 1 – Rámec 7S na typickém obrázku, jak vznikl u McKinsey. Na „školním“ blogu už se objevil v článku o selhávání strategií zde.

Zdroj: Peters, Waterman (1993)

V citované větě, kterou rámec 7S popisují, zmiňují Peters a Waterman sdílené hodnoty až nakonec. V grafickém vyvedení na obrázku č. 1 však sdílené hodnoty tvoří centrum modelu.

V případě osobních hodnot jde o „naše“ hodnoty. U nich nabádám ke sdílení a komunikaci, zejména s nejbližšími ve vašem osobním okolí (rodina, přátelé, kolegové…).

V případě organizačních hodnot je jejich sdílení naprosto zásadní. Sdělení hodnot, jejich vizualizace, omílání, to je forma komunikačního „sdílení“. Sdílení má ovšem význam ve smyslu „dělit se“, na něčem se „podílet“. To je jádro pudla sdílených hodnot a záměr nebo cíl této „vzájemně závislé proměnné“ – dělit se o společné hodnoty a jejich význam, porozumění hodnotám a podpora každodenního naplňování smyslu a obsahu hodnot. To je obrovská výzva!

Stephen Covey (2007) považuje v konceptu sedmi návyků „vzájemnou závislost“ (vzájemnost) za vyspělejší stav než „nezávislost“. Model 7S je důležité chápat jako sadu vzájemné závislých proměnných, nevytrhávat jednu z kontextu ostatních a neizolovat je od sebe. Tato komplexnost a „holistický“ přístup jsou klíčem a výzvou pro organizace v účinném použití rámce McKinsey v organizační praxi.

Organizace se obvykle neopírají pouze o jedinou hodnotu. Navíc dochází k situacím, kdy jsou sdíleny jak formální, tak neformální hodnoty. Nicméně pro zjednodušení si zkuste si představit jaké mohou být (hypoteticky) důsledky a ovlivnění jednotlivých prvků 7S, bude-li sdílenou hodnotou (v praxi málokdy přiznanou)

MOC

a jak se vše může proměnit, bude-li sdílenou hodnotou

SPOLUPRÁCE.

Pokud jste si dělali výběr osobních hodnot v modelu R. Barretta, vybírali jste ze 66 položek.

Barrettova metodika CTT pro posouzení hodnot v organizaci „nabízí“ ještě o třetinu širší „seznam“ hodnot firemní kultury (99 hodnot). Jednou z nich jsou i „sdílené hodnoty“. To ukazuje na fakt, že sdílení hodnot je (může být) hodnotou samou o sobě. Rámec 7S na takovou skutečnost poukazuje.

V pracovním e-booku, uvádím pro inspiraci 220 položek, které lze považovat za hodnotné v osobním i organizačním životě a nejsou omezeny žádným modelem. Chcete-li si udělat žebříček hodnot z jiného úhlu pohledu, zdarma si jej stáhněte a začněte.

V reálné organizační praxi se střetávají osobní hodnoty lidí s jejich vnímáním, jakými hodnotami aktuálně organizace žije a jakými hodnotami by podle lidí žít měla. Čím větší hodnotový rozpor, tím větší potenciál pro neporozumění, konflikty a plýtvání energií neproduktivním způsobem. To je důvod, proč sdílení hodnot a jejich sladění hraje tak významnou roli jako předpoklad úspěchu. Ideálně to asi nepůjde nikdy, zejména s rostoucím počtem spolupracovníků v organizaci. Jde však o „cestu“ a proces zlepšování a zdokonalování.

Nezapomeňte, že i hodnoty existují v určitém kontextu a souvisí s našimi rolemi a přesvědčeními. Více se dočtete v článcích o DIltsově pyramidě.

Pojďte se podívat na některé otázky, nad nimiž stojí za to se u jednotlivých „S-faktorů“ stojí za to zamyslet a udělat si „inventuru“. Sami si podle uvážení doplňte další, které vám budou dávat smysl.

Otázky ke zvážení, týkající se SDÍLENÝCH HODNOT:

• Jaké jsou vaše organizační hodnoty? Jak jsou silné?
• Které principy vám pomáhají?
• Proč děláte to, co děláte, způsobem, jakým to děláte?
• Jaká je vaše organizační kultura? Jakými klíčovými slovy byste ji mohli popsat?
• Na čem stavíte své podnikání a byznys?
• Čeho si cení většina lidí ve vaší organizaci? Pro co jsou ochotni se angažovat, vydat energii a úsilí? Co jsou připraveni bránit?
• Co je pro vás v organizaci „hodnotné“? Proč?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se STRATEGIE:

• Co byste měli dělat, abyste dosáhli úspěchu, vezmete-li v úvahu konkurenci a omezené zdroje?
• Jaká je vaše firemní strategie?
• Jakým způsobem zvládáte konkurenční tlak?
• Jak reagujete na měnící se poptávku a požadavky zákazníků?
• Do jaké míry vaše současná strategie vyhovuje aktuálním příležitostem, objevujícím se ve vnějším prostředí?
• V čem se váš strategický přístup liší od přístupu nejbližších konkurentů?
• O co se můžete ve své strategii a přístupu k trhu a zákazníkům opřít?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se STRUKTURY:

• Jaký typ struktury a hierarchie uplatňujete ve vaší organizaci?
• Jak je organizace rozdělena na dílčí jednotky a týmy?
• Jakým způsobem ve stávající struktuře probíhá komunikace? Jak jste s tímto stavem spokojeni?
• Do jaké míry jsou lidé se stávající strukturou sžiti, jak si struktura a lidé vzájemně „vyhovují“?
• Do jaké míry a v čem je (de)centralizováno rozhodování?
• Jak byste vaši strukturu v organizaci popsali jednou větou?
• Jaké konflikty a rizika stávající struktura přináší?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se SYSTÉMU:

• Jaké hlavní systémy umožňují efektivní fungování vaší organizace?
• Jaké systémy využíváte ke kontrole, měření a získávání zpětné vazby na to, co děláte?
• Které interní procesy a jaká pravidla jsou důležitá pro udržení úspěchu organizace ve stávajících podmínkách?
• Jakým systémem zajišťujete denní běžný provoz vaší organizace?
• Jaký systém podporuje budování vztahů se zákazníky a dodávání hodnoty pro ně?
• Jaký je systém vaší práce s lidmi k zajištění jejich výkonnosti, produktivity, spokojenosti a loajality?
• Jaký systém zajišťuje udržování, inovace a obnovování vašich stávajících systémů?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se STYLU:

• Jaký styl vedení a řízení v organizaci převažuje? (Jak to víte? Podle čeho to poznáte?)
• Do jaké míry je váš styl vedení participativní (a do jaké míry je direktivní)?
• V čem je váš styl vedení lidí efektivní? (Co je jeho efektem? Jaké výsledky, nálady, atmosféra, fluktuace…?)
• Jsou týmy opravdovými týmy nebo spíše skupinami, které se „týmy“ pouze nazývají?
• Jakou zpětnou vazbu na svůj styl vedení máte od druhých?
• Následují vás ostatní díky tomu, že chtějí nebo díky tomu, že musí?
• Kde jste se nad vašim stylem vedení naposled zamýšlel/a?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se SPOLUPRACOVNÍKŮ:

• Do jaké míry jsou vaši spolupracovníci (lidé, zaměstnanci) angažováni a zapojeni do rozvoje a růstu organizace? Jak se to v praxi projevuje?
• Jaké pozice, role a specializace spolupracovníků jsou pro vaši organizaci klíčové?
• Jaké spolupracovníky potřebujete do organizace přivést? Proč?
• Jde-li o spolu-práci lidí ve vaší organizaci, jak jste s ní spokojeni?
• Co nejlépe zajišťuje spokojenost a loajalitu vašich spolupracovníků?
• Co nejlépe zajišťuje výkonnost, efektivitu a produktivitu vašich spolupracovníků?
• Jak motivujete a oceňujete spolupracovníky ve vaší organizaci?
• …

Otázky ke zvážení, týkající se SCHOPNOSTÍ (a dovedností):

• Jakými nejsilnějšími schopnostmi a dovednostmi vaše organizace disponuje?
• Jakých schopností a dovedností se vám naopak nedostává? Jaké schopnosti a dovednosti potřebujete získat a rozvinout? Jakou strukturu je pro to nutné vytvořit?
• Jakým způsobem sledujete, měříte a hodnotíte schopnosti a dovednosti svých spolupracovníků/zaměstnanců?
• Pro jakou schopnost/dovednost vaši organizaci znají vaši zákazníci a okolí?
• Jak jsou vaše schopnosti a dovednosti udržitelné z hlediska budoucnosti?
• Jakou vzájemnou synergii schopnosti v organizaci vytváří (a jak je toho možné využít pro strategický úspěch)?
• Jaké schopnosti pracovníků bude třeba rozvinout pro úspěch organizace v následujících 3-5 letech?
• …

To bylo zamyšlení nad jednotlivými „S-faktory“ z hlediska jejich existence, naplnění, situace apod. Nezapomeňte na to, že některé z S-faktorů jsou „tvrdé“, jiné „měkké“.

Nyní je na řadu synergie a porozumění vzájemné závislosti.

Obr. 2 – Jak se mohou lišit dopady různých sdílených hodnot do zbylých 6 „S-faktorů“ rámce 7S? Hypotetická ilustrace

Zdroj: vlastní zpravování

Hledání dokonalosti bylo impulsem pro výzkum a zformulování rámce 7S v McKinsey. Hledání synergií je z mého hlediska praktickou příležitostí, jak rámec 7S využít jako inspirativní a „kontrolní“ nástroj.

Pro vzájemné synergie jednotlivých S-faktorů v 7S rámci, doporučuji zkoumat dva úhly pohledu.

1. Jak daný S-faktor ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se nebo promítá v každém ze zbylých šesti S-faktorů?
2. Naopak jak každý ze šesti S-faktorů ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se v jednom zbývajícím S-faktoru?

Tato křížová kontrola a uvědomění vám napoví, zda a v jaké míře jsou vzájemně závislé faktory ve vaší praxi propojeny a vytváří synergie nebo zda je zde příležitost k akci, tedy k posílení vzájemnosti, nalezení brzdících a rizikových faktorů a zlepšení synergického působení a efektů sedmi S-faktorů.

Pro názornost jeden příklad.

Vezmete-li v úvahu SDÍLENÉ HODNOTY, položte si např. následující otázky.

• Jak se vaše (sdílené) hodnoty promítají do vaší organizační (podnikové, firemní) STRATEGIE?
• Jak se vaše (sdílené) hodnoty odráží v organizační STRUKTUŘE a struktuře procesů?
• Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji SYSTÉMU v organizaci?
• Jak vaše (sdílené) hodnoty podporují STYL vedení a řízení?
• Jak vaše (sdílené) hodnoty ovlivňují SPOLUPRACOVNÍKY a jejich angažovanost, efektivitu, výkonnost…?
• Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji a posilování SCHOPNOSTÍ a způsobilostí lidí a organizace?

V opačném gardu můžete zkoumat efekt a ovlivnění SDÍLENÝCH HODNOT zbylými jednotlivými prvky.

• Do jaké míry vaše STRATEGIE odpovídá tomu, jaké jsou hodnoty vaší organizace a jak jsou tyto hodnoty sdíleny a naplňovány? Jaká STRATEGIE je nejúčinnější pro sdílení hodnot uvnitř vaší organizace?
• Do jaké míry vaše STRUKTURA v sobě promítá sdílené hodnoty a jaký to má efekt? Jaká STRUKTURA pro (spolu)práci nejlépe odpovídá vašemu žebříčku organizačních hodnot? Na co je třeba klást ve STRUKTUŘE důraz?
• Do jaké míry vaše SYSTÉMY, které rozvíjíte jsou v souladu s hodnotami organizace a kde je možné tyto systémy zlepšit? Jaké SYSTÉMY máte zavedeny pro podporu a sdílení hodnot a jak jsou tyto systémy funkční a efektivní?
• Do jaké míry váš STYL vedení a práce s lidmi v sobě odráží sdílení hodnoty a jak se to v praxi vedení lidí projevuje ze strany lídrů a manažerů? Jaký STYL vedení lidí by byl ideální, aby naplňoval sdílení hodnot ve firmě? Co brání (nebo podporuje) jeho uplatnění?
• Do jaké míry jsou vaši SPOLUPRACOVNÍCI nositeli sdílených hodnot podniku? Jaký to má vliv na jejich práci, spokojenost a výkonnost?
• Do jaké míry SCHOPNOSTI a způsobilosti lidí a organizace podporují sdílené hodnoty a jak lze tyto schopnosti dále rozvíjet?

Takto z obou pohledů proberte i další jednotlivé S-faktory

• strategii,
• strukturu,
• systém(y),
• styl (vedení),
• spolupracovníky a jejich
• schopnosti (a dovednosti).

Maximální synergie je dosaženo, pokud oba směry zkoumání poskytují uspokojivé odpovědi, které odpovídají realitě.

Kompletní inspiromat otázek najdete v článku na LinkedIn, který bude zveřejněn ve čtvrtek 29.8.2019 na mém profilu.

Odpovědi na tyto a podobné otázky musí být vaše. Neposkytne vám je žádný odpovědný poradce nebo konzultant, nenabídne vám je žádný dobrý kouč (ale pomůže vám, abyste si východiska, odpovědi a cestu k synergii našli sami). Zažil jsem řadu případů, kdy jsem přišel do firmy v situaci, v níž nefungovaly „rady“ druhých, protože je za své nepřijali pracovníci.

To, co funguje v jedné organizaci nemusí nutně fungovat v jiné. Nejen sdílené hodnoty, ale celý komplex faktorů 7S vytváří unikátní, jedinečnou situaci pro lídry, manažery a jejich spolupracovníky k řešení – vůči existujícímu vnitřnímu prostředí a nastavení i vůči vnějšímu prostředí příležitostí a hrozeb.

Rámec 7S se neopírá o formální odpovědi na řadu otázek. Jeho síla tkví v autentických odpovědích a synergiích, které již existují nebo uvědomění si, které, v čem a jak je možné synergie dále budovat, posilovat a zlepšovat. V tomto duchu je rámec 7S silným „nástrojem“, pohříchu ne zcela využívaným ve svém potenciálu.

Otázky, které jsem uvedl pro příklad a inspiraci a hledání odpovědí na ně jsou věcí, kterou lze snadno vynechat s výmluvou, že to „máte v hlavě srovnané“. Společný workshop zainteresovaných klíčových lidí ve firmách dost často prokáže, že tomu tak není. Tím se otvírá prostor pro zlepšení, dohodu, společnou práci… Lze tak snadno identifikovat prvek nebo prvky, které nejsou v souladu, „neladí“ a vytváří neuralgický bod. Ukazují také na priority, kam soustředit manažerské úsilí, aby rámec podnikání fungoval co nejlépe.

Zahrnout lze synergii všech sedmi „S“ i synergii v rámci organizační struktury, mezi obchodem, personalistikou, výrobou, financemi apod. Rámec 7S je v souladu s konceptem Balanced Scorecard (této synergii se brzy budu věnovat na „školním“ blogu).

Obr. 3 – Matice synergií „S-faktorů“ pro rámec 7S. Jak jednotlivé faktory z rámce 7S ovlivňují zbylé faktory? Které ovlivnění je žádoucí a očekávané, které naopak nežádoucí a neočekávané? Jak spolu mohou jednotlivé faktory působit synergicky?… Úvahy jsou na vás.

Zdroj: vlastní zpracování

Rámec 7S se netýká pouze organizací typu podnik, firma, instituce… Dá se o něm efektivně uvažovat a využít jej i ve vztahu k „organizační jednotce“ jako je rodina. Také v rodině (vědomě a cíleně nebo nevědomě, náhodně)

• sdílíte (nebo ne) určité hodnoty, zásady, hranice…
• realizujete určitou rodinnou strategii,
• fungujete v rámci určité struktury a režimu (péče o domácnost, správa financí, podnikání/zaměstnání/studium…),
• sledujete různorodé systémy,
• využíváte individuální styl výchovy a vedení dětí, komunikace a spolupráce s dalšími členy rodiny apod.,
• členové rodiny jsou v tomto smyslu spolupracovníky, kteří se podílí na realizaci rodinné strategie a naplňování sdílených hodnot, představ o budoucnosti atd.,
• disponujete individuálními i sdílenými schopnostmi a dovednostmi.

Posunete-li úvahu ještě o krok blíže k sobě, dostanete se k individuální úrovni, kterou představuje rámec 7S pro jednotlivce. Odráží se od vašich osobních hodnot a životní strategie, přes strukturu, kterou kolem sebe v životě vytváříte, systém vaší práce, styl spolupráce s druhými, a pokračuje k síti přátel, kolegů, známých… a jejich schopnostem pomoci vám naplnit vaši vizi, cíle a zlepšovat vaše životní skóre v tom, co je pro vás významné a smysluplné. Proto v jisté fázi cesty k excelenci získávají na popularitě živá networkingová setkání, mastermind skupiny, agilní projektová spolupráce a další.

Úvah a otázek k zamyšlení je dost. Věnovat čas synergiím a nechat se inspirovat rámcem 7S se vyplatí. Otázkou do diskuse a ke sdílení v komentářích je, jak to máte vy.

• Které synergie považujete za nejdůležitější: v práci / v podnikání / v rodině / ve svém osobním životě?
• Jak jich dosahujete?
• Kde se potřebujete posunout a zlepšit synergický efekt? 

Happy synergizing!

(Téma 7S pokračuje článkem na mém  LinkedIn a také na školním blogu EBS. Sledujte! Info i na Facebooku.)

Literatura

• PETERS, Thomas, J., WATERMAN jr., Robert, H. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas, 1993. 294 s. ISBN 80-205-%313-7.