Snad již z dlouhého úvodu a náběhu v 1. části vyplynulo, že (nejen) na první dojem kniha není vyloženě „manažerská“, i když se snaží používat některé zavedené pojmy a neštítí se ani „lidských zdrojů“.

Místy mi přijde docela útočná a zavánějící (lacinými a populárními) anti-korporátními a anti-globalistickými tendencemi. Autorových dvanáct vyvolených a zkoumaných organizací (najdete je na konci tohoto článku) tvoří zajímavé, ovšem statisticky poměrně nevýznamné portfolio, co do oblasti působení, geografie i počtu zaměstnanců.

Řešené otázky (a ne poprvé)

• Jak vypadají a fungují organizace, utvářené na základě další fáze vývoje způsobu lidského myšlení?
• Je možné již dnes dostatečně detailně popsat jejich strukturu, praktiky, procesy a kulturu?

Jak už jsem poznamenal v první části, do výzkumu zařadil autor 12 „průkopnických“ organizací. Ke cti mu slouží, že otázky, stejně jako struktury, praktiky a procesy „budoucích“ organizací Frederic Laloux formuloval v přílohové části knihy a dal tak částečně nahlédnout pod pokličku svého výzkumu.

Autor (určitě jej prvoplánově nepovažuji za žádného vizionáře) se opírá o práce Kena Wilbera (viz. literatura), autora tzv. integrální teorie. (pdf od Kena ke stažení zde [cit. 2017-02-02]). S Kenem Wilberem se mohli čtenáři setkat např v knize, přeložené i do češtiny a nazvané Teorie všeho. Ken sám (*1949) je filozof a psycholog. Laloux operuje s jeho 4 kvadranty (AQAL model) i barevnou škálou, kterou Wilber označuje různé fáze vývoje myšlení. Integrální teorie není jednoznačně přijata, ale to je u holistických pojetí poměrně obvyklé.

Tím mi připomněl další autory, s nimiž jsem se setkal při studiu zahraniční literatury a různých modelů, pracujících s kulturou organizace, motivací, systémy strategií, koučovací podporou apod. Např. britského psychologa Richarda Barretta, který staví na pracích a modelech „otce motivační teorie“ Abrahama Maslowa (ano, i s pozdější nadstavbou nad „seberealizací“) či autora „spirálové dynamiky“ Dona Edwarda Becka (v listopadu 2017 vyjde u John Wiley & Sons nové vydání).

Když víte, že Ken Wilber koketuje s New Age, mysticismem nebo hlubinnou ekologií, je také jasné, že jeho názory nejsou „mainstreamové“ a nebudou pro určitou část manažerské populace lehce stravitelné. A lze se dohadovat (navzdory nakladatelově prosbě), proč Lalouxova kniha není součástí běžné distribuce, ale odpovídá konceptu nakladatelství PeopleComm – exkluzivní a spíše alternativní distribuce, která se velmi obtížně bude dostávat „do každé továrny“.

Jsem lehký skeptik v tom, že kniha osloví „mainstreamové“ manažery, majitele firem a současný hlavní proud dění. K tomu je třeba velké osvěty, zralosti a pohybu v rovinách, které jsou výše, než je „mód přežití“ a úroveň základních potřeb v různých pyramidách. Masmédia a politici dělají vše pro to, jak nás udržet na nižších úrovních vnímání reality a myšlení, než na těch, které kniha Frederic Lalouxe znovuobjevuje.

Autor usiluje poměrně zdařile o to, představit kontext pro knihu a své myšlenky či myšlenky dalších vývojových psychologů, filozofů apod. Přesto si myslím, že vše je snáze a jasněji pochopitelné spíše pro tuto sortu povolání, než manažery, podnikatele a majitele firem. Z toho vyplývá má domněnka, že kniha potřebuje „naladění“ a naladěnou mysl. Osobně jako člověk, kouč a konzultant rád pracuji s modely a koncepcemi Stephena Coveyho či Richarda Barretta, takže jsem při čtení Lalouxovy knihy narazil na řadu věcí, které analogicky popsali a prosazovali například tito autoři. A minimálně Stephen Covey je díky péči nakladatelství Management Press poměrně dobře znám. Do jaké míry pochopen, to nevím

Co je mi blízké je, že se kniha zasazuje o osvětu holistického (celostního) myšlení např. prostřednictvím modelu AQAL (obr.2), který jej reprezentuje – All Quadrants, All Levels. Byť podobný „koncept“ najdeme např. v Kofmanově publikaci Vědomý business.

Barvy až oči přecházejí

Základem pro autorovu komparaci, jsou Wilberova stádia myšlení a organizování, kterým přiřadil barvy ze spektra. Pro zajímavost a velmi zjednodušeně (vytrženě z kontextu) tuto „barevnou škálu“ uvádím.

• Infračervená – rodinné tlupy v řádech desítek lidí.
• Purpurová – kmeny o několika stovnách lidí. Srovnejte např. s další populární knihou Zrození kmenového vůdce.
• Červená – velké kmeny a předimperiální uskupení, role ega a moci (Laloux uvádí jako příklad pouliční gangy a mafie).
• Žlutá – éra chápání kauzalit příčin a důsledků (zákon farmy) a tedy rozvoje zemědělství, vnímání vlastní role a odlišení vlastního pohledu na věc od pohledu druhých. (Laloux uvádí jako příklad Římskokatolickou církev). Přináší plánování a vytváření organizačních struktur.
• Oranžová – oranžovým příkladem jsou moderní globální korporace s výrazně materialistickým pohledem na svět a formami sociálního rozvrstvení.
• Zelená – zakomponování pocitů, vnímání hodnot férovosti, rovnosti, harmonie, komunitního ducha, spolupráce a konsensu. S tím by asi měl problém např. profesor Klaus st.
• Tyrkysová – budoucí otazník, který řeší Lalouxova kniha.

Laloux vidí budoucnost organizací „tyrkysově“ (já mám tyrkysovou barvu velice rád). Zde se skrývá obrovské riziko, vyplývající ze zjednodušení, možná až zlehčení či zkratky. Spočívá v barevném kódování a možnosti paušálně posuzovat, na základě prvních dojmů nebo symptomů. (Pravděpodobně jsem vás ovlivnil už jen tím, co jsem si vybral a co ke každé barvě napsal.)

Když jsem četl knihu Zrození kmenového vůdce, kde autor také pracuje s úrovněmi a přiřazuje jim čísla, první s čím jsem se setkal v praxi, bylo „číslování“ typu „já jsem dvojka“, „my jsme trojka a chceme být čtyřka“… Ačkoliv autor Dave Logan a jeho kolegové, před tímto přístupem v knize varují.

„Žlutá je katastrofa“, „oranžová se přežívá“, „zelená je bezva, ale tyrkysová je lepší“… Z takových posudků a odsudků mám obavy. Zvládnout tuto „typologii“ chce čas a opravdu holistický přístup. Bohužel typ barvy bude zřejmě to, co si čtenář-manažer v této komplikované knize uvědomí a bude mu „jasné“. Rád bych se však mýlil.

11+1 vyvolených a průkopnických

V klíčové části knihy se autor opírá o popis struktur, praktik a kultury zkoumaných tyrkysových organizací. Můžete se s tímto portfoliem seznámit alespoň prostřednictvím webu.

• AES – http://www.aes.com
  • Proč mi jen nesedí, že na první stránce webu je informace o dividendách a obratu, přestože autor píše, že pro tyrkysové organizace to není důležité?

• BSO/Origin – od 1996 součást firmy Philips
  • Že by Philips byl tyrkysovou organizací?

• Buurtzorg – http://www.buurtzorgnederland.com (v holandštině)

• ESBZ – http://www.ev-schule-zentrum.de (Evangelischen Schule Berlin Zentrum, v němčině)

• FAVI – http://www.favi.com (ve francouzštině)

• Heiligenfeld – https://www.heiligenfeld.de (v němčině a angličtině)

• Morning Star – http://www.morningstarco.com

• Patagonia – http://www.patagonia.com/home

• RHD –  http://www.rhd.org (Resources for Human Development)

• Sounds True – http://www.soundstrue.com

• Sun Hydraulics – http://www.sunhydraulics.com

Posledním, dvanáctým zástupcem není firma, ale model či koncept.

• Holakracie – model firmy bez hierarchie a manažerů (umím si představit, jak to mnohým koliduje s firemní anarchií) experimentálně vzniklý v softwarové společnosti Ternary Software (USA, Pensylváníe) a popsaný v knize Holacracy. (Holakracii také budu věnovat prostor.)

To jsou reprezentující organizace, výběr, který jsem v 1. části nazval „anomálií“. U každé z organizací najdete příklady, „příběh“ apod. – důkazy, že autor byl při výzkumu velmi angažován. Sami si můžete uvědomovat, co je bližší a co pozdější možná realita a jak jsou uvedené firmy a organizace budoucnosti v souladu s paradigmaty, které fungují tady a teď. Tím se vám otevře mezera či propast, kterou je třeba překonat (ve vývoji našeho myšlení).

Co je však třeba zdůraznit – JE TO JEN JEDEN Z ÚHLŮ POHLEDU.

Ve 3. části povídání o knize dokončím i s přehledem doplňkové literatury.

Teorie je typ abstraktního myšlení, zobecnění nebo výsledek takového myšlení. V závislosti na kontextu, mohou její výsledky zahrnovat obecné vysvětlení toho, jak „něco“ funguje. Není to totéž co domněnka (hypotéza). Teorie poskytuje vysvětlující rámec pro určitá pozorování, na jejichž základě může být testována. Cílem je buď teorii podpořit či vyvrátit.

Normativní teorie říká „co by mělo být“. Ukazuje „cíle, normy a standardy“. Teorie jako faktografie (body of knowledge) může a nemusí být spojena s určitými vysvětlujícími modely. Již od dob Aristotelových je teorie porovnávána s praxí (řecké praxis = dělat), která je opakem teorie.

Pojďme se tedy díky knize podívat na nějaké teorie, které můžete porovnávat s praxí.

Management a teorie

Proč tento úvod? Moje zkušenost říká, že manažeři (zejména ti méně kreativní, kteří pracují s rigidnějšími systémy jako kvalita nebo finance), mají tendenci to, co je odlišené od jejich názoru či domněnky, jak něco (pro ně) funguje (= jejich praxe), považovat za „teorii“. Pro direktivního manažera, který se nevzdělává a nechápe praxi situačního vedení, je demokratický a participativní způsob vedení lidí pouhou „teorií“. Bohužel paradigmatem mnoha manažerů v naší zeměpisné šířce a délce je, že proto teorie a priori nemůže fungovat. Nechtějí nic na svém stylu měnit. Mají přece „praktický“ přístup k řízení a vedení.

Při výuce a v konzultační praxi rád používám následující Koontzovu a Weihrichovu definici managementu (řízení):

„Management je proces vytváření a udržování takového prostředí, v němž lidé (jednotlivci, skupiny a týmy) dosahují svých cílů.“

Je to definice z „manažerské teorie“. Dopad této teorie vidíte ve chvíli, kdy vstoupíte do jakékoli organizace a začnete vnímat její prostředí (není to firemní kultura). Někde jsem četl, že lidé z firem (organizací) neodchází kvůli (špatné) práci, ale kvůli (špatným) manažerům/šéfům. Zřídkakdy kvůli lídrům.

Management a rozličné teorie se pokusili spojit autoři knihy 89 nejdůležitějších manažerských teorií pro praxi [1]. Ve Velké Británii byla kniha vydána v roce 2013. Originální název se mi zdá smysluplnější – The Little Book of Big Management Theories… And How To Use Them (Malá kniha velkých teorií,,, a jak je používat). Česko je však rájem titulkových mágů a co by to bylo za titulek bez čísla, že! Je číslo 89 moc nebo málo?

Manažerské teorie jsou vesměs ty, které byly výzkumem úspěšné ověřeny jako fungující v praxi – ovšem v určitém kontextu. Mohou to být i popsané a zdůvodněné fungující dobré/nejlepší praktiky jak vytvářet a udržovat prostředí pro (smysluplný) výkon. Teorie, modely a nástroje se vyvíjí, stejně jako vše ostatní kolem nás. Zmíněná kniha zahrnuje 89 „položek“ z 9 oblastí, které se (kromě dalších) managementu týkají – řízení, vedení, motivace, týmové práce, firemní kultury, strategie, kvality a autority (moci, vlivu). Devět položek je nekategorizováno (oblast – všehochuť). „Položky“ místo „teorií“ píšu úmyslně. Ve většině případů o „čisté“ teorie nejde – jde o koncepty, modely, nástroje či dokonce testy.

V tom je název knihy zavádějící i svůdný (je jich hodně a jsou to „teorie pro praxi“). Proč autoři zvolili uvedené členění nevím. Uznávaným konceptem je, že management má své systémové funkce – plánování, organizování, vedení (zde je motivace, týmová práce, styly vedení apod.) a kontrolování. Proč autoři zahrnuli řízení kvality či strategie a nezahrnuli řízení financí a lidských zdrojů apod. je záhadou.

Z jisté perspektivy je kniha unikátní. Manažeři mnohdy hledají zázračnou „růžovou pilulku“, která jim pomůže od „bolesti“ v jejich manažerské práci – zlepší motivaci zaměstnanců, poskytne návod jak budovat týmy apod. Kniha je přehledem různorodých možností a „pilulek“, které mohou a nemusí zabrat. Asi ne nadarmo se kniha stala knihou roku CMI (The Chartered Management Institute) v oblasti „Praktický manažer“. Zvláštní ironie, když u praktických manažerů zvítězí „teorie“.

„Aplikujte Pareta“

81. teorie z celkem 89 je v knize vyhrazena Paretovu pravidlu. Tato „teorie“ říká, že 20% příčin způsobuje 80% důsledků [2]. Takže „teoreticky“ by využití 20% námětů z knihy (= 17 nebo 18 položek/teorií) mělo čtenáři přinést markantní zlepšení jeho manažerského „výkonu“. Ale které teorie to jsou? Ostatně i autoři se Paretovým pravidlem extra zabývají a považují ji za poklad.

Každá teorie je rozpracována na dvou stranách knihy a vysvětluje její uplatnění, bodově naznačuje jak model používat a klade otázky, nad čím by se měl čtenář zamyslet. U Paretova pravidla např. Kterých 20% pracovních úkonů manažera přináší největší hodnotu?

Díky publikaci nakladatelství Management Press získá čtenář rychlý přehled o tradičních, často letitých přístupech. Některé sice nejsou překonány, protože poskytují „vysvětlující rámec“, ale existují modernější, které více vyhovují modernímu manažerskému pojetí v dnešním dynamickém, multikulturním manažerském světě. Např. model uplatnění silných stránek vycházející z pozitivní psychologie a její role v motivaci a spokojenosti zaměstnanců [3]. Jde o důležitý, leč v knize nezmíněný koncept, postavený na jasné a validované (výzkumem prokázané) teorii. Autoři zřejmě zvolili konzervativní přístup. Z pohledu vzdělanějších manažerů to znamená, že v některých případech „přinesli dřevo do manažerského lesa“. Pro tuto skupinu čtenářů kniha asi nebude příliš nového. Jistě v knize každý najde mnoho pojmů, které už slyšel nebo o nich četl (SMART cíle, SWOT matice, Belbinovy týmové role…). Hemží se to i jmény tvůrců teorií a modelů, takže čtenáři jejich název zprvu moc neřekne (teorie Moss Kanterové, Mayo a Hawthornské experimenty…).

Na všechno se nemohlo dostat

Řadu z těchto konceptů se mají možnost na různých seminářích naučit také klienti ČSJ nebo European Business School – např. v kurzech Manažer kvality, Řízení změn, Manažerské dovednosti, Strategie, Leadership apod. Tyto výukové a tréninkové příležitosti jsou pro mě „laboratoří“, kde mohu sledovat a diskutovat názory manažerů z praxe, v různých odvětvích a s různými zkušenostmi a zaměřením.

Osobně si nemyslím, že kniha prezentuje aktuálně nejdůležitější (či „nejmodernější“) teorie pro současnost. Řadu důležitých autoři z „nějakých“ důvodů opomněli nebo zamítli.

Co mi chybí, jsou modernější přístupy a teorie, např. s vlivem dopadu výzkumu mozku a neurověd do manažerské praxe. Je-li pro stratégy uvedena např. PESTLE analýza nebo SWOT analýza, pro manažery kvality zde není žádný ze sedmi starých, ani nových nástrojů (s výjimkou Paretovy analýzy). PESTLE analýza je stejná „teorie“ jako Ishikawův diagram příčin a důsledků. Z modelů v oblasti strategie mi chybí Balanced Scorecard [4], strategie modrého oceánu [5], model Business Canvas [6] apod. Autoři předkládají model EFQM a benchmarking (což je spíše disciplína a postup, ne teorie), avšak chybí Rámec pro klasifikaci procesů z dílny American Productivity and Quality Center apod.

Ve vedení lidí by stálo za to prezentovat „teorii“ kmenového vůdce [7]. Kniha obsahuje Coveyho model 7 návyků vysoce efektivních lidí [8], ale nezmiňuje přístup Getting Things Done (GTD), který je velmi populární [9]. Je-li zahrnuta oblast řízení kvality a strategie, mohou čtenáři postrádat další „teorie“ – time managementu, modely štíhlého řízení (lean) zahrnující např. 5S, SMED, Kanban apod., tedy „teorie“ vyvinuté díky úspěšné praxi [10]. To zřetelně ukazuje, jak je hranice mezi „teorií“ a „modelem“ či „nástrojem“ velmi tenká. I to, že instrumentář, z něhož mohou manažeři čerpat je rozhodně daleko širší než 89 položek. Pořadí důležitosti si ti zkušenější udělají sami.

Možná se dočkáme pokračování, s dalšími třeba 50 teoriemi (ale po třech letech od vydání originálu tomu nic nenasvědčuje). Je zde tudíž výzva pro čtenáře-manažery. Vytvořit si pro své oblíbené „teorie“ a modely, které jim v knize chybí, vlastní dvoustranu. Výběr z doporučené literatury na konci článku vám napoví, co můžete vzít v úvahu. Možnosti jsou takřka nekonečné. Mrkněte také na bibliografii zde.

Tip na závěr

Ovšem pozor! Je dobré „nehonit najednou příliš mnoho zajíců“. Použijte Paretovo pravidlo 2x. Nejprve můžete najít 18 modelů (20%), které vám přináší (nebo by vám mohly přinášet) 80% výsledků, za něž jste jako manažeři odpovědní. Z těchto 18 „teorií“ vyberte 20% (tedy 3-4), které vám pomohou k maximálnímu zlepšení (o 80%).

Kniha je bezesporu skvělou a užitečná referenční příručkou pro nováčky. Autoři uvádí sedm jejich přínosů. Nejsem s nimi příliš ztotožněn. Přínosů nedosáhnete přečtením, ale pochopením a aplikací v praxi. Můžete použít třeba položku č. 51, Kotterův osmibodový proces změny [11]. Pak se můžete stát lepšími manažery, lépe motivovat apod. To může zvýšit vás osobní kapitál a cenu a může přivést k povýšení. Vidíte, samé hypotézy. Za důležité však považuji, že vám kniha umožní pochopit váš osobitý manažerský styl. Zkusit jej můžete opřít o vaše hodnoty a podívat se na svůj obraz s využitím „teorie“ Richarda Barretta [12]. Ten staví na Abrahamu Maslowovi a jeho hierarchii potřeb (položka 23 v knize), ale jeho teorie v knize chybí.

V úvahu je třeba vzít také jistou zkratkovitost. Manažeři mají systém jednoho formátu A4 velmi rádi. Bohužel (jako řada populárních neakademických příruček) kniha neobsahuje referenční část, pokud jde o zdroje uváděných teorií, modelů apod. Lepší pochopení, hlubší proniknutí do podstaty, tak zůstává na čtenáři samém a jeho chuti dále vyhledávat zdroje a proniknout do podrobností.

Je pravděpodobné, že se kniha stane referenční příručkou mnoha lektorů, poradců a školitelů. V tomto duchu může být pro ně přínosem, ale pokud uváznou na povrchu, tak také velkým rizikem pro jejich klienty. Ne všechny modely a teorie v knize uvedené jsou natolik „plytké“, že k jejich úspěšnému a přínosnému uplatnění stačí text v knize.

Kniha vybočuje z řady tím, že se nebojí použít v titulku slovo „teorie“, ale zapadá do řady různých referenčních příruček, které obsahují přehled modelů, nástrojů a konceptů, jež lze využít v manažerské praxi na mnoha úrovních. Skeptický jsem např. v tom, že i přes notorickou znalost toho, že cíle mají být(?) SMART, je u mnoha firem a manažerů, s nimiž se setkávám, stále problém stanovit cíl, který těmto parametrům vyhovuje a nikoliv napsat pouze plané heslo. Naději mám v tom, že kniha přece jen pomůže mezi manažery dále zvýšit povědomí a uplatnění popsaného tradičního manažerského instrumentária i mimo MBA školy.

Tak hodně zdaru s teoriemi ve vaší praxi. Které modely a „teorie“ jsou vaše oblíbené? Sdílejte v komentářích nebo na Facebooku.

Použitá a doporučení literatura:

[1] McGRATH, J., BATES, B. 89 nejdůležitějších manažerských teorií pro praxi. Praha: Management Press, 2015. 261 s. ISBN 978-80-7261-382-3.

[2] KOCH, R. Pravidlo 80/20. Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2008. 243 s. ISBN 978-80-7261-175-1.

[3] SELIGMAN, M. Opravdové štěstí. Pozitivní psychologie v praxi. Praha: Ikar, 2015. 391 s. ISBN 978-80-249-2944-6.

(Další knihy téhož autora – Naučený optimismus (Pavel Dobrovský – Beta, 2013) a Vzkvétání (Jan Melvil Publishing, 2014)).

[4] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261-124-0.

• (Navazují další české překlady knih autorů – Alignment a Efektivní systém řízení strategie (Management Press) a nepřeložené knihy autorů Strategy Maps a Strategy-Focused Organization (Harvard Business School Press)).

[5] KIM, W., Ch., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 2. rozšířené a akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 283 s. ISBN 978-80-7261-295-6.

[6] OSTERWALDER, A. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.

[7] LOGAN, D. a kol. Zrození kmenového vůdce. I firmy mají své kmeny. Praha: Synergie Publishing SE, 2014. 355 s. ISBN 978-80-7370-252-6.

[8] COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí – Zásady osobního rozvoje, které změní váš život. Akt. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.

[9] ALLEN, D. Mít vše hotovo – Jak zvládnout práci i život a cítit se při tom dobře. Brno: Jan Melvil Publishing, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903912-8-4.

[10] LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2007. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

[11] KOTER, J. P. Vedení procesu změny: Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2004. 228 a. ISBN 978-80-7261-314-4.

[12] BARRETT, R. A New Psychology of Human Well-Being: An Exploration of the Influence of Ego-Soul Dynamics on Mental and Physical Health. London: Richard Barrett Fulfilling Books, 2016. 254 s. ISBN 978-1-3265-9145-8.