SMARTizace cílů je proces stanovení cílů s využitím mnemotechnické nápovědy SMART.

Ve strategii a procesu její realizace hrají cíle bezesporu důležitou (a podceňovanou) roli. Strategické cíle se obvykle týkají delšího časového horizontu několika let. Článek vznikl v souvislosti s předchozím příspěvkem, který naznačil fáze, s nimiž se v procesu přípravy a realizace strategie musí vypořádat stratÉGOvo EGO. Jedna z fází se týká aspirací a ambicí. Jaký má být stratég (a jeho ego) ve svých ambicích? Velkorysý nebo skromný? Jak vysoko nastavit laťku? To se otázky, zda SMARTizovat cíle, dotýká.

Doba je zkratkovitá a měla by mnemotechnickým pomůckám nahrávat. Kolem jedné z nich, zkratky SMART jako “nápovědy” k chytrému zapsání cílů, existuje mnoho zmatků a úhlů pohledu. V angličtině i v češtině.

Často s lidmi o cílech při různých příležitostech diskutuji. Pravidelně připomínám např. studentům v MBA, jak mají stanovit cíle svých seminárních prací k předmětům ve strategickém managementu. V rozhovorech obvykle dojde řeč i na to, co znamená SMARTizovat cíle, protože o této myšlenkové pomůcce spousta lidí slyšela nebo četla. Vždyť první zmínka o ní se objevila v článku George T. Dorana už v roce 1981 (podívejte se na video v pravém bočním panelu).

Je to inspirace, jak sepsat (nejen manažerské) cíle. Za desítky let toto S.M.A.R.T. (smart = chytrý) doporučení takřka zlidovělo a rozkošatilo se. Akronym SMART lze použít i v češtině. Možná se z něj stalo tak trochu klišé. Nikdy mě nenapadlo podívat se co na to česká Wikipedie. Proto mě zarazila striktní věta, že je to pomůcka „používaná v projektovém řízení a koučinku“. Netuším, jak autor přišel pouze na tyto dvě oblasti využití. Jistě je to pravda (a k koučování je nastavování konkrétních cílů velice důležité), ale já ji použiji v diskusi ke strategickému řízení a strategickým cílům.

Obsah článku:

• SMARTizovat cíle
• Kam se podělo „A“?
• Zpět ke kořenům SMARTizace cílů
• Cílománie
• „Definování“ předchází „dosahování“

Stanovením cílů pomocí SMART (SMARTizovat cíle) můžete své cíle vyjasnit, soustředit své úsilí, využít produktivním způsobem svůj čas a zdroje a zvýšit šance na život, který chcete žít. To platí v osobních i organizačních rolích, tedy i pro osobní nebo organizační strategii, v osobním i podnikatelském životě.

„Jak zapíšete smysluplné cíle? – To znamená rámec pro stanovení výsledků, kterých má být dosaženo. Manažeři jsou zmateni všemi těmi slovy ze seminářů, knih, časopisů, od konzultantů atd. Dovolte mi proto navrhnout, že pokud jde o psaní účinných cílů, manažeři a vedoucí pracovníci musí prostě myslet na zkratku SMART. V ideálním případě by měl být každý cíl společnosti, oddělení a organizační jednotky SMART.“  

(George T. Doran)

Cíl by měl být “S…”

Shodnout se s lidmi na tom, že S znamená specifický cíl, je vesměs pozoruhodně snadné. V praxi konzultanta, kouče i lektora, je daleko obtížnější ke stanovení opravdu specifických a konkrétních cílů klienty “přivést”. Pravděpodobně proto jsou stále populární různé kontrolní seznamy a návodné pomůcky, jak stanovit SMART cíle. 

Pracovní mini-sešit k tomuto příspěvku je zdarma ke stažení zde. Doplňkovou prezentaci najdete na SlideShare.

Cíl by měl být “M…”

Obvykle také většina lidí chápe, že je užitečné, pokud je cíl měřitelný (M). Umíme dobře měřit finance a počítat řadu ekonomických parametrů a KPI (mít KPI není totéž jako mít definovaný cíl). Snadné je měřit čas, obtížnější měřit kvalitu. A pak je řada „měkkých“ atributů, jejichž měření vyžaduje zprostředkované postupy – spokojenost, motivace, znalosti a dovednosti, image apod. Mistři v měření jsou někteří internetoví marketéři, kteří umí skvěle měřit, co se děje ve virtuálním světě. Vtom reálném jsou někdy věci přece jen komplikovanější a data chybí.

Pocit že něco nemůžeme změřit, nám občas brání uvažovat o zlepšení nebo stanovení cíle v tom, co je obtížně měřitelné. Pak už jsme krůček od známému „co neměřím, to neřídím“. Proto je tu pro stratégy např. Balanced Scorecard, koncept měřitelné realizace strategie právě prostřednictvím sítě cílů.

Cíl má být “R…”

Diskuse se vedou na R. Má být cíl reálný/realistický? Co to je? Neomezuje nás to ve víře, touze a našich snech? Ne, protože sny a touhy nejsou cíle. Motivační řečníci a literatura nás nabádají k velkorysosti, překračování komfortní zóny, afirmacím… Jsou to důležité impulsy k tomu, abychom testovali hranice „reálnosti“, možnosti vlastního zlepšování a odhalovali svůj potenciál. I přesto jsem přesvědčen že je důležité zůstat v odhadech toho, co je reálné střízlivým. Ostatně, vesměs o tom rozhoduje až poslední faktor – čas. Jak ten obyčejný, Chronos, tak správný okamžik, Kairos.

O reálnosti cíle tedy můžeme uvažovat ve vztahu ke stanovenému (určenému) termínu, Jiné pojetí “R” nás nabádá, uvažovat o cíli v kontextu situace, strategie a širší perspektivy. Otázka je jednoduchá. Je stanovený cíl relevantní? Mám zato, že oba úhly pohledu na R jsou velice užitečné. Je lepší mít cíl, který je realistický a zároveň relevantní, než mít cíl, který sice je realistický, ale v širším kontextu je lidově řečeno “mimo mísu”.

Ostatně kontext hraje důležitou roli i při stanovení cílů kvality v systémech ISO 9001:2015. Když si představíte to množství certifikovaných firem, je nasnadě, že stanovení cílů a jak SMARTizovat cíle je i pro ně velké téma.

Cíl má být “T…”

Ano, máme konečného arbitra – termín (T), časové ohraničení cíle. Ne nadarmo jej angličtina označuje „linií smrti“ (deadline). Naštěstí nám v reálném světě málokdy hrozí že při nedodržení termínu přijdeme o život. Po nedodržení termínu jde spíše než o život mnohdy o hledání výmluv a omluv (proč to nešlo). Dalo by se tedy místo „deadline“ hovořit a „excuseline“.

Termín vytváří psychologickou představu o reálnosti cíle. Ať už ve stylu „včera bylo pozdě“, což není žádný termín nebo „za tři roky“, což je horizont přijatelných strategických cílů.

Obr. 1 – Pentagram SMARTizace cílů. Další obrázky v krátké prezentaci na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

Pozorný čtenář si všiml, že chybí A. Je to záměr. Dospět k dohodě, co znamená, není jednoznačné. Alternativ je více, zdůrazním tři z nich.

•      A – dosažitelný cíl (Achievable, Attainable)
•      A – ambiciózní cíl (Ambitious)
•      A – akceptovatelný cíl (Acceptable)

Na které vysvětlení sázíte a spoléháte vy a/nebo vaši šéfové?

Ambiciózní

Odpověď do jisté míry vypovídá také o vnitřních přesvědčeních. Na druhé straně je i cestičkou k (sebe)manipulaci. Nekritické ego bývá často ambiciózní. Když už cíl, tak bombastický! Jsou situace, kdy na tom není nic špatného. Záleží, jak vysoko je laťka nastavená.

Skokani do výšky při závodech tzv. „založí“ na jimi vybrané výšce, se záměrem laťku postupně zvyšovat. Překonají laťku ve výšce, kterou považují za velmi reálnou. Málokdo začíná skákat ambiciózně na úrovni osobního nebo dokonce světového rekordu. Kdo má horší výkonnost nebo je méně zkušený, vstupuje do závodů dříve, ti, kteří jsou ve formě a věří si, tak později. Někdy se naplní riziko s tím spojené a oni reálnost cíle nepotvrdí – neskočí ani svůj základ.

Byl jsem i ve firmách, kde neplnění poměrně ambiciózních cílů, stále zvyšovalo jejich laťku. Přesně podle vzorce „o co jsme nesplnili cíl teď, o to musíme navýšit náš cíl pro příště“. S vazbou na cílové prémiové ukazatele to byla (pro zaměstnance) docela katastrofa.

Dosažitelý

Dosažitelnost cíle jako další varianta pro písmeno “A” je poměrně neuchopitelný pojem. Pro některé znamená „držet se při zdi“, úmyslné „nasadit laťku moc nízko“ a hrát “hru na jistotu”. Vnitřní kritik a kritické ego nám řekne „na to nemáš“, „to nedokážeš“, „nikdy jsi to ještě nedal/a“. Výsledkem je, že mnozí upustí od ambicí a přikloní se k „dosažitelnosti“. Dosažitelnost je ambice, která varuje před přílišnou ambicí, ale sama může být psychologickou bariérou „v hlavě“. Ne nadarmo sportovci věnují čas mentální přípravě na dosažení svých cílů. V manažerském (a strategickém) světě tomu tak spíše není.

Akceptujete akceptovatelnost?

Osobně nejčastěji vysvětluji zmíněné „A“ jako akceptovatelný cíl. Jeden z důvodů proč, považuji za docela podstatný. Na mysli mám akceptování cíle ve smyslu vnitřního přijetí cíle (ne nátlakem či výhrůžkami vynuceného přijetí). Jde o souznění s cílem v jeho konkrétnosti, měřitelnosti a reálnosti vůči danému termínu. Zejména u těch, kdož mají cílů dosáhnout nebo se na jejich dosažení podílet.

Je super moci si cíle stanovovat (přidělovat) sami. Není to bohužel realita ve všech případech, zejména u lidí v zaměstnaneckém poměru. Když vám ambiciózní cíl nastaví váš ambiciózní šéf (či spíše jeho ego) a vy jej akceptujete, mělo by být vše v relativní pohodě (pokud je akceptování z vaší strany autentické). Pokud takový cíl neakceptujete, hrozí riziko. Chcete důkaz?

Napište na papír slůvko „SMART“.

A teď to udělejte ještě jednou, ale ze slova vypusťte písmeno „A“.

Jaký dostanete výsledek?

Bez akceptování cíle obvykle jeho dosažení umírá na nedostatek motivačního souladu – odpor, nezájem, stres. Cíl není náš, nejsme s ním v souladu. Na cíle neumíráme my, ale naše cíle.

Ilustroval jsem jeden úhel pohledu na věc. Další spočívá v “ART” (angl. umění). Vypovídá o umění vybalancovat Termín, aby byl vnímán jako Reálný a tudíž mohl být cíl snadněji Akceptován. Je to obtížný úkol pro naše procesy v době, kdy například klienti „tlačí“ na cenu, kvalitu, rychlost a včasnost dodání, vše má jít snadno, rychle (zkratkovitě).

Zpět ke kořenům SMARTizace cílů

• Specifický – zaměřte se na konkrétní oblast zlepšení.
• Měřitelný – kvantifikujte nebo alespoň naznačte ukazatel pokroku.
• Přidělený – určete, kdo to udělá.
• Realistický – uveďte, jaké výsledky lze realisticky dosáhnout s ohledem na dostupné zdroje.
• Související s časem – určete, kdy lze výsledků dosáhnout.

V původním článku v Management Review použil George T.  Doran pro „A“ slovo Assignable – cíl má být přidělen. Přidělený cíl nabourává univerzálnost zkratky SMART v češtině. „A“ zase dělí problém.

Přidělování cílů odpovídalo duchu doby v devadesátých letech minulého století. Samozřejmě existuje i dnes. V některých firmách, organizacích a u některých manažerů se v tomto směru od roku 1981 mnoho nezměnilo. Rozkazy a direktivy nevymizí, protože některé profese jsou na nich z podstaty hierarchie zaměřeny.

Na druhé straně organizace využívají koncepty vyjednávání cílů, s vazbou na hodnocení zaměstnanců a zpětnou vazbu či další cesty, jejichž cílem je zlepšit právě akceptovatelnost cílů. Je totiž podstatné, do jaké míry se ten, komu cíl přidělíme s cílem ztotožní, resp. jak jej akceptuje a přijme „za svůj“.

Pojďme si připomenout dalších pár vět z článku z roku 1981 o SMART cílech.

„Upozorňuji, že tato kritéria neříkají, že všechny cíle musí být kvantifikovány na všech úrovních řízení. V určitých situacích není reálné pokoušet se o kvantifikaci, zejména v pozicích středního managementu. Manažeři a organizace mohou ztratit výhodu abstraktnějšího cíle proto, aby získali kvantifikaci. To, co je opravdu důležité je kombinace cíle a jeho akčního plánu. Management, který to myslí vážně, by se proto měl soustředit na tuto kombinaci jako na dvojčata, a nikoliv pouze na cíl.“

Naštěstí slovní hříčky v reálném byznysu tak úplně nerozhodují. Koneckonců, ani Doran v roce 1981 nemyslel svůj návrh SMART „natvrdo“ a za každou cenu.

„Je třeba také chápat, že navrhovaná zkratka S.M.A.R.T. neznamená, že každý napsaný cíl bude mít všech pět kritérií.“

Doran poznal, že důvodem, proč mnozí lidé nedokázali stanovit účinné cíle, nebyl „rozsah“ samotného cíle, ale prvky chování. Jeho cílem nebylo jen podívat se na mechanismus samotného cíle, ale na kontext chování, v němž byly cíle stanovovány a uskutečňovány. To platí i dnes. Stejně jako existuje situační vedené, můžeme hovořit o situačním stanovování cílů.

Ego nám do cílů mluví

Je jasné, že SMART vytváří prostor a rámec pro úvahy, v nichž se každý z hlediska stanovení cílů potřebuje rozhodnout sám za sebe, ať už v osobní rovině nebo v roli manažera. Ego bude jistojistě při takovém procesu (dobrým i zákeřným) našeptávačem.

Aspirace a ambice jsou v životě a ve strategiích naprosto v pořádku. Ego, které chce mít vždy navrch to má v boji o převahu zdánlivě jednoduché. Vyvolává dojem, že nemůže prohrát. Na ambiciózní cíl namítne „to nedáš“, na dosažitelný cíl namítne „jsi přizdis*áč, nemáš žádné ambice“.

Domnívám se, že akceptovatelnost není primárně o výši nastavené laťky, ale o přijetí či nepřijetí toho, v jaké výšce je laťka nastavena (= ambice). Děláme-li to sami sobě (naše vlastní a osobní cíle) máme větší šanci. Je-li nad námi boss, střetávají se dvě ega a mnoho variant hry na cíle.

SMARTizace cílů má na své straně mnohá “ano”. S vysvětlováním SMART můžeme “manipulovat”, dívat se na extrémy a dělat s stanovení cílů složitým. Extrémní příklady vedou obvykle k tomu, proč něčemu řekneme “ne”. S cíli obecně (ne se SMART konkrétně) je to podobné.

Cílománie

Odvrácenou stranu SMARTizace cílů je „cílománie“ (angl. goalodicy). Pojem „goalodicy“, použil Christopher Kayes  v knize, která je spojena s tragickým koncem 8 horolezců při komerčním výstupu na Mount Everest v květnu 1996.

Kayes k cílománii, vyvolané strachem z nedosažení cíle, s nímž se identifikujeme na úrovni naší identity, poznamenává:

“…čím více se osoba, skupina nebo organizace spoléhají na budoucí, dosud nedosažitelný cíl jako zdroj identity, tím je pravděpodobnější, že vytrvají při dosahování cíle nad rámec toho, co je rozumné. Ti, kdo stanovili cíl budou i nadále investovat stále více prostředků na jeho dosažení, To pak zvyšuje pravděpodobnost, že dosažení cíle bude mít za následek nepředvídané a často škodlivé a tragické následky. Ten, kdo stanoví cíl může dokonce riskovat svůj vlastní zánik, aby cíle dosáhl. Cíl se nakonec stane primární identitou toho, kdo cíl určil a opuštění cíle se stává nemyslitelným, jako zrazení sebe sama a ztráta tváře před sebou samým.“

Jak vidno, za cíli může být ukryta falešná vytrvalost, škodlivost přílišné „akceptovatelnosti“ cíle v extrémní podobě na úrovni ztotožnění cíle se svou vlastní identitou (viz. Diltsova pyramida). V případě tragédie v Himálaji patrně komercionalizace a touha či ambice dobývat mety bez ohledu na cokoliv.

SMARTmánie je užitečná v tom, že vede k úvahám o cílech a hledání „háčků“ (hacks), jak na cíle vyzrát, dosáhnout jich, motivovat sebe i druhé k jejich naplnění apod.

Objevují se proto i doporučení na ještě chytřejší (SMARTEST) cíle, zahrnující další atributy jako emoční sepětí, sociální podtext, využití moderních technologií. Inspirativní, účinné, z mého pohledu však postavené na tom, co v základu vytvořil George T. Doran – SMART.

„Definování“ předchází „dosahování“

Cíle, ať už jsou jakkoli dobře nebo špatně stanoveny, SMARTizované nebo neSMARTizované, mají jedno společné – nemají schopnost „sebedosažení“. To SE (samo) neudělá. Cíle SE samo nedosáhne. Potřebujeme vždy udělat první krok. O tom už nerozhodne, jak je chytrý (smart) cíl, ale jak jsme chytří my sami. SMART cíl, potřebuje i “smart člověka”. Tak buďte SMART v obou případech – s cíli i sami se sebou!

Na závěr pár otázek pro vás, do diskuse v komentářích. Zapojte se!

• Co znamená SMARTizace cílů pro vás?  Má nebo nemá význam?
• Jak se díváte na „nadstavby“ typu SMARTER nebo SMARTEST cílů?
• Co rozhoduje o úspěchu v dosažení cíle? Do jaké míry může definování cílů napomoci dosahování cílů?
• V které oblasti lidského konání hrají SMART cíle největší roli (když Wikipedie zmiňuje koučování a projektové řízení)?

Použitá literatura:

• DORAN, George T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 1981, 70(11): 35–36.
• KAYES , Christopher, D. Destructive Goal Pursuit: The Mt. Everest Disaster. New York: Palgrave Macmillan, 2006. 208 s. ISBN 978-0-230-0032-3.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF