Začněte s CO

Začněte s CO

Čím začít tento článek? Tím o čem bude? (Začněte s CO.) Nebo tím, proč jej píšu? (Začněte s PROČ.) Co z něj získáte vy? Proč byste si jej měli přečíst?

Bude o otázkách a jejich „pořadí“. Bude o možnostech hledání a objevování. Píšu jej, protože nejsem příznivec přílišného zjednodušování (proto věci někdy jednoduše komplikuji nebo komplikovaně zjednodušuji). Přečtěte si jej proto, abyste mohli polemizovat, zpřesnit svůj názor, malinko se poznat (uvnitř je krátký testík i odkaz na jeden podstatný test či úvahu). Z článku získáte, když se sami zamyslíte nad svými otázkami tvořícími nejen „trojčlenku“ zmíněnou ve sloupci vpravo. Zamyšlení nad otázkami by nemělo zůstat bez odpovědi. O své se můžete podělit např. ve svém deníku, pokud si nějaký vedete. Uvítám samozřejmě i vaše komentáře a názory. A nezapomeňte si stáhnout malý tahák, který doplní ten pro SMARTizaci vašich cílů.

Tak začněte…

V tomto příspěvku jsem si k parafrázi půjčil český název první knihy Simona Sineka. Na jedné straně mě fascinuje živobytí s jedno jednoduchou myšlenkou, na druhé straně už vím, že toho nejsem schopen. Není to v mém PROČ, je to v mém CO. Když jsem s tímto článkem začal koketovat, napadaly mě další souvislosti s nimiž se setkávám a vznikly z toho náměty a propojení souvislostí, které se objeví ve třech dalších článcích. A ani to asi nebude vše. Nahlížení do dveří, které otevírají úvahu nad „trojčlenkou“ CO, PROČ a JAK je totiž velice pestré. Kdybych pokračoval v parafrázi dalšího Sinekova titulu, tak i „Objevte své CO“ by pravděpodobně vydalo na knihu.

Otázky jako z akčního plánu

CO?

PROČ?

Jak?

Kdo?

Kdy?

Kde?

Kolik?…

…Otázky, které nás orientují (i dezorientují) v našem světě a životech. Pro každého mají různou váhu a pořadí důležitosti. Nelze vyhnout. Otázky jsou jednoduché, odpovědi na ně bývají leckdy obtížné a/nebo složité.

Vyhýbat se odpovědím na tyto otázky, odkládat je nebo před nimi utíkat je krátkozraké. Krátkozraké jsou i falešné odpovědi. Trýznivá je odpověď „nevím(e)“. Dává nám však vodítko. Vybízí ke zvídavosti a hledání.

Odpovědi na takové otázky nám poskytují vhled do situací v minulosti i přípravu pro budoucnost. Mají analytický i preventivní účinek. Hodí se pro strategické uvažování, hodnocení úspěchu i pro řešení problémů a nezdarů, když se naše strategie selže, není účinná nebo se zhroutí.

Jistě znáte podobenství o broušení pily a výmluvu, že někteří musí kácet stromy a tedy „nemají čas“ si pilu nabrousit. Zmíněné otázky ovšem patří do arzenálu „ostřících pomůcek“ pro naše pily.

Díky své práci mám mnoho příležitostí pomáhat s využíváním příležitostí a cest ke zlepšení i hledáním řešení a východisek problémů, jak při spolupráci s jednotlivci (koučování), tak s týmy v organizacích (konzultace, workshopy, tréninky, semináře ve firmách apod.).

Otázky v koučování nejsou ničím novým. Spoluvytváří podstatu koučování, které má svou metodiku a proces. Stejně tak existují rozličné metodiky, nástroje a „techniky“ pro řešení problémů, odhalování jejich příčin a hledání cest, jak z nich ven. Otázky podobného typu pak přijdou vhod, protože na počátku „cesty k problémům“ zůstaly přehlédnuty, nebyla jim věnována patřičná pozornost apod.

Nejvíce vášní a diskusí budí výchozí otázky typu CO a PROČ. Nutí k zamyšlení, a to je dobře. O zamyšlení a přemýšlení „druhé strany“ při koučování a v konzultační práci jde. Návody a inspiracemi, odpovídajícími na otázku JAK, jsme často doslova zahlceni (knihy, Internet, sociální sítě, webináře…). Proto jsem tuto disciplínu již dříve nazval (s nádechem ironie) „jaknatologií“.

„CO…?“ a „PROČ…?“ Jsou daleko intimnější. Ve vztahu k našim osobním životům a osobním strategiím je to pochopitelné. Ve firmách se však utajování odpovědí na otázky typu CO a PROČ obvykle nevyplácí.

Začněte s CO (děláme to nevědomě)

Populární kniha Začněte s proč, kterou před 10 lety napsal Simon Sinek, svým názvem nabádá a upozorňuje na důležitost odpovědi na zvídavé otázky typu „Proč…?“ Jako červená nit se příběhem knihy line například následující teze:

Lidé nekupují CO děláte, ale PROČ to děláte.

Myšlenka „začněte s proč“ se zdá být pochopitelná, ale nejsem s ní v některých ohledech úplně zajedno. Příliš zjednodušuje.

Simon Sinek předpokládá, že už znáte odpověď, inspiraci nebo předpoklad jako odpověď na otázku CO.

  • PROČ děláte to, CO děláte nebo chcete dělat (prožít…)?
  • PROČ se chystáte udělat to, CO je vašim záměrem?
  • PROČ by měl být prioritou cíl (= Co), který jste si zvolili…?

Hledáte motiv, význam, smysl, důvod, což je zásadní. PROČ je převlečené vyjádření toho „JAKÝ je důvod/smysl…?“. Nemáte-li však odpověď na otázku CO (cíl, záměr… – „začněte s CO“), není třeba se zamýšlet nad otázku PROČ. K zamyšlení prostě musíte mít vždy nějaký předmět, podnět, nějaké své CO (tedy konkrétní „to“ či „ono“, „tu“ či „onu“, „toho“ či „onoho“. Teprve poté se otázka PROČ a odpověď na ni stane důležitou. Dostane kontext, protože má vztahový rámec.

Zkuste zastavit na ulici kolemjdoucí, pozdravit a zeptat se (začít s) „Proč?“ Pravděpodobná odpověď bude: „Nerozumím vám, proč CO?“ Bez vztahového rámce je PROČ nesrozumitelné.

Obdobně to platí i o (vědeckém) výzkumu, který je založen na hledání odpovědí a vytváření hypotéz odpovídajících na otázku PROČ, spolu s hledáním JAK.

Jablka padala ze stromů celé věky. Byl to jev (= CO) s jasným průběhem (= JAK), který byl považován za samozřejmý. Ale byl to až Isaac Newton, který se důsledně a vědecky zamyslel nad tím PROČ se tak děje. V tom je nesporná a nenahraditelná důležitost tohoto záludného slova.

Za mých studií koloval takový vtípek o tom, jak profesor fyziky vyhazoval studenty poté, co jim položil jednoduchou, ale záludnou otázku: „PROČ jste přišel/přišla na zkoušku?“ Od studentů padala spousta vzletných odpovědí o studiu, budoucím povolání, pomoci světu, vynálezech a inovacích apod. Nikdo z takových studentů neuspěl. Uspěl až student, který měl jednoduchou odpověď: „Protože existuje tření.“

Obr. 1 – CO dělá? PROČ to dělá? Zkuste malý test níže.

Zdroj: Pixabay

Co je podstatnější pro vás?

Vallacher a Vegner (1989) zkoumali sklony k impulzivní nebo plánované akci a vedli v tom řadu výzkumných experimentů. Ve svém článku prezentují formy identifikace chování s celkem 25 příklady. Také tam se skrývá malá nápověda k tendenci „začněte s CO“ nebo „začněte s PROČ“.

Mám pro vás malou ochutnávku. Odpovězte na následujících 10 otázek, podle toho, jak vnímáte jednotlivé níže popsané činnosti. Zvolené odpovědi (a. nebo b.) si zapište na papír. Buďte v klidu, odpovědi nejsou správné nebo špatné.

  1. Vytvářet seznam znamená…
    1. …organizovat věci.
    2. …zapisovat položky.
  1. Číst znamená
    1. …sledovat vytištěné řádky.
    2. …získávat znalosti.
  1. Sbírat jablka znamená
    1. …získávat něco k jídlu.
    2. …trhat jablka z větví.
  1. Uklízet dům znamená
    1. …ukazovat svou čistotnost.
    2. …vysávat podlahu.
  1. Péče o pokojové rostliny znamená…
    1. …zalévat rostliny.
    2. …dělat pokoj pěknějším.
  1. Dělat test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …ukazovat své znalosti.
  1. Jíst znamená…
    1. …přijímat výživu.
    2. …žvýkat a polykat.
  1. Vyplňovat osobnostní test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …odhalovat to, kým jste.
  1. Odolávat pokušení znamená…
    1. …říkat „ne“.
    2. …ukazovat svou morální odvahu.
  1. Hovořit s dítětem znamená…
    1. …něco dítě učit.
    2. …volit jednoduchá slova.

Hotovo?

Nyní své zapsané odpovědi obodujte podle následujícího klíče, a pak získané body sečtěte

  • 1a = 1 bod
  • 1b = 0 bodů
  • 2a = 0 bodů
  • 2b = 1 bod
  • 3a = 1 bod
  • 3b = 0 bodů
  • 4a = 1 bod
  • 4b = 0 bodů
  • 5a = 0 bodů
  • 5b = 1 bod
  • 6a = 0 bodů
  • 6b = 1 bod
  • 7a = 1 bod
  • 7b = 0 bodů
  • 8a = 0 bodů
  • 8b = 1 bod
  • 9a = 0 bodů
  • 9b = 1 bod
  • 10a = 1 bod
  • 10b = 0 bodů

Pokud jste dosáhli víc než 6 bodů, je pravděpodobné, že patříte k lidem, kteří o svém chování a jednání přemýšlí spíše v abstraktních pojmech a zvažujete PROČ děláte, co děláte a jednáte tak, jak jednáte.

Pokud vám vyšlo 5 a méně bodů, zřejmě jste člověkem, který o svém chování a jednání přemýšlí v konkrétních pojmech a svá chování vnímáte a hodnotíte podle toho CO děláte.

  • Jaká je vaše pravděpodobná převažující orientace?
  • Jaké má přínosy?
  • jaká jsou její omezení?

I zde vidíte, že CO a PROČ jsou nerozlučná dvojčata, každé s jinými brýlemi.

Takže… CO nebo PROČ?

Psycholožka Heidi Grant Halvorson ve své knize Succeed (2012) připomíná, že při získávání zkušeností a činnostech, které jsou pro nás jednodušší, tyto vnímáme abstraktněji a přemýšlíme o jejich účelu (PROČ). To nám poskytuje více jistoty v tom, kdo jsme a co chceme. Koresponduje to s dotazníkem, který jste si právě prošli.

Pro podniky by to mohlo znamenat, že čím rutinnější práci zaměstnanci provádí, tím je důležitější, aby znali její kontext a PROČ.

Potřebujeme-li udělat něco složitého, vyplatí se soustředit se na to, CO právě vykonáváte nebo CO je třeba zvládnout.

Jsem zastánce situačních přístupů. Proto je nejlepším řešením „přepínat“ mezi CO a PROČ podle situace a úkolu, který plníte či podle toho co děláte. Z tohoto pohledu můžete obohatit situační přístup k vedení lidí. Začněte s Co nebo začněte s PROČ podle zhodnocení situace.

K doplnění ještě připomenu roli „nastavení mysli“ (přehled najdete na obrázku zkraje článku zde). Autorka stejnojmenné knihy (Dweck, 2017), psycholožka Carol Dweck, napsala totiž pro Heidi G. Halvorson v knize Succeed předmluvu.

Člověk s fixním nastavením mysli vnímá neúspěch, selhání či problém jako limit svých schopností. Otázkou je, zda to znamená, že je více orientován na CO.

Člověk s růstovým nastavením mysli naopak vnímá problém a neúspěch jako příležitost k růstu. Tady je otázkou, zda má silnější sklon orientovat se spíše na PROČ.

Jak se ještě můžete v pomyslné „trojčlence“ CO, PROČ a JAK zorientovat? O hledání rovnováhy v tomto směru se dozvíte příště, v článku kde vám nabídnu svůj pohled a model.

Obr. 2 – Koncept hodnoty a kontext přesvědčení.

Zdroj: vlastní zpracování podle Vallacher a Wegner (1989).

Na scénu přichází…

Vpusťme na závěr do naší myšlenkové arény ještě jeden faktor a úhel pohledu. objevil jsem jej při procházení svých poznámek z tréninku konzultantů CTT (Cultural Transformation Tool), pořádaného Values Centre britského psychologa Richarda Barretta, kterého jsem se zúčastnil v Haagu už roku 2012. (PROČ ten čas tak rychle letí?)

Pokud „začněte s PROČ“ poskytuje kontext, pak „začněte s CO“ poskytuje koncept. Otázkou v tuto chvíli není „CO chci…?“ nebo „CO dělám?“, ale „CO je důležité?“

Z pohledu strategického řízení a toho, čemu říkám „ideologie“ (= vize, poslání, hodnoty, etika) narážím a chci zdůraznit klíčový prvek – hodnoty! Je to rozhodovací prvek (vědomý i nevědomý) pro volbu a zdůvodnění účelu a smyslu (= PROČ). Mrkněte na obrázek č. 2. Je to důvod pro radu „Začněte s CO!“

Odpověď na otázku „CO je důležité?“ vám poskytne koncept, výchozí nástin pro situaci, záměr nebo událost.

Odpověď na otázku „PROČ je to důležité?“ (jako spojitá nádoba) vám pomůže odhalit kontext, souvislosti na základě jejich významu (konceptu hodnot). Zrcadlit se v tom bude vaše víra a přesvědčení.

Aby trojčlenka byla úplná, odpověď na otázku „JAK…?“ nepojímejte „jaknatologicky“ ve smyslu „JAK to uděláme/ provedeme?“ Zamyslete se spíše nad dopady do chování – „JAK se to projeví v každodenním životě?“ To je důležité z pohledu vnímání a „plánování“ dopadů (proto jde v důsledcích o formu „organizační kultury“.

  • JAKJak to uděláme? Jak to budeme dělat? (Jaké použijeme/zavedeme postupy, standardy, rutiny a návyky?). „Jaknatologické“ řešení.
  • JAK2 Jak se to projeví v běžném životě (= každodenní kultuře)? První dopad je v pojetí JAK to děláte, druhý JAK se to, co, proč a jak děláte, projeví v kulturním (mikro)prostředí.

Jste-li příznivci firmy Apple a Steva Jobse, přečtěte si Sinekovu knihu, Jobsovy životopisy (osobně mám rád ten od Waltera Isaacsona) a třeba koukněte na filmy o Jobsovi a dalších z Apple. Snažte se vypozorovat spojnice mezi prvky „trojčlenky“, o které jsem se teď zmínil. Jaké byly Jobsovy hodnoty? CO pro něj bylo důležité? Jak to ovlivňovalo jeho PROČ? Jaké byly hodnoty a PROČ jeho přítele Johna Sculleyho, který také Apple řídil. Jaká asi byla „trojčlenka“ Steva Wozniaka, toho „Woze“, který Apple spoluzakládal? Jaké konflikty v CO a PROČ u Apple nastávaly?…

Hlavně však tuto trojčlenku pozorujte, řešte a experimentujte s ní tam, kde máte dění pod kontrolou – ve svém životě, rodině, ve firmě. Vyzkoušejte „pyramidální přístup“ (obr. 3).

Obr. 3 – Diltsova pyramida logických úrovní ve vztahu k CO a PROČ.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta Diltse.

Pokud sledujete můj blog, víte, že rád doporučuji Diltsovu pyramidu logických úrovní (obr. 3). Když se na ni podíváte, koncept hodnot je na vyšší úrovni než kontext přesvědčení. Také cestu od víry a přesvědčení k chování dláždí DIltsova pyramida. Chování a prostředí jsou konečnými (chtěnými nebo nechtěnými) důsledky, kráčíte-li po pyramidě cestou shora dolů. Touto cestou nejprve narazíte na hodnoty (CO).

  • CO je pro vás důležité? O jaké hodnoty se opíráte (celkově nebo v jednotlivých rolích)? Začněte s CO!
  • Jaká přesvědčení z těchto hodnot pramení? PROČ je důležité to, co se učíte, CO děláte, jak se chováte a jak to děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Co se na základě svých přesvědčení učíte jaké znalosti a dovednosti získáváte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit? …protože jste přesvědčeni, že to má smysl a je to užitečné.)
  • Jak se znalosti a dovednosti promítají do chování? Co děláte, jak se chováte a jednáte díky svým dovednostem a znalostem? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Jaké prostředí (spolu)vytváří vaše chování, jednání, to, že děláte věci tak, jak je děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)

Prostředí a chování si tedy můžete vysnít a naplánovat si cestu k němu. Měnit a ověřovat budete parametry směrem nahoru po Diltsově pyramidě. Touto cestou nejprve narazíte na přesvědčení a víru (PROČ).

  • Jaké chování je žádoucí, abyste vytvořili žádoucí prostředí.
  • Jaké znalosti a dovednosti potřebujete uplatňovat, abyste se chovali žádoucím způsobem?
  • Jaká přesvědčení podporují to, abyste se učili znalostem a dovednostem, které podpoří žádoucí chování? Jaká přesvědčení vás v tom omezují? PROČ jsou tyto znalosti a dovednost důležité? PROČ byste si je měli osvojit? (V čem bude spočívat jejich smysl a dopad?)
  • Jaké hodnoty formují naše přesvědčení (včetně těch omezujících)? Jaké hodnoty jsou pro změnu žádoucí. CO je důležité? Z jakých hodnot vyvěrá vaše přesvědčení?

Aplikovat můžete v osobním i manažerském životě. Záleží jakou míru všímavého vedení sebe sama nebo druhých chcete nastartovat. 

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Začněte…!

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Neizolovat, neoddělovat… vyvažovat!

Ten, kdo má rád jednoduché zkratky, ten se do těchto míst pravděpodobně ani nedočetl. (Zastánci poučky „hlavně nenuťte čtenáře a návštěvníka webu přemýšlet“ nebudou mou cílovou skupinou.)

„Začněte s CO“ je v posledně zmíněném úhlu pohledu „soubojem“ hodnot.

„Začněte s PROČ“ je perspektiva „souboje“ přesvědčení a víry.

Obojí v sobě nese punc omezení (omezující přesvědčení) i punc falešnosti a autenticity (falešné/vnucené hodnoty vers. autentické hodnoty).

Kontext a smysl v něm nalezený vám pomůže s motivací na osobní i organizační úrovni. Abstraktnější PROČ u strategií a jejich řízení odhalí souvislosti. Ty si poskládáte do svého obrazu na základě konkrétních osobních nebo organizačních hodnot (CO je důležité) a odvinete z této kombinace rozhodnutí CO (budeme/chceme) dělat.

Snad si to lze představit jako sendvič. Na vybranou spodní část housky (CO – hodnoty) naservírujete ingredience (PROČ – smysl podle chuti a přesvědčení) a nakonec ukryjete pod druhou housku (CO – akce). Jak se do takového sendviče pustíte, je na vás.

Na závěr zamyšlení pro sdílení v komentářích. Díky za ně.

  • Proč?
  • Máte své CO v osobním životě? O jaké PROČ se opírá?
  • Kdo určuje vaše CO v pracovním životě? Jaké PROČ je s tím spojeno?
  • Podle čeho obvykle poznáte, že spolu CO a PROČ „ladí“?

 

Literatura:

  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
  • HALVORSON, Heidi, G. Succeed: How We Can Reach Our Goals. Reprint ed. New York: Plume (Penguin Group), 2012. 304 s. ISBN 978-0-452-29771-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s proč. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.
  • SISODIA, Rajendra, SHETH, Jagdish, N., WOLFE, David. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. 2. vyd. Uper Saddle River: Pearson FT Press, 2014. 320 s. ISBN 978-0-13-338259-4.
  • VALLACHER, Robin, R., WEGNWR, Daniel, M. Levels of personal agency: Individual variation in action identification. Journal of Personality and Social Psychology, 1989, 57(4), 660-671.

Kontaktuje mě

12 + 2 =

Slova moudrých

„Je lepší zklamat lidi pravdou, než je uklidnit lží.“

(Simon Sinek)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (sebe)poznání, analýz a vhledu zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Kvalita je poměrně frekventované slovo. Oprávněně. Je důležitou hodnotou pro osobní život (osobní kvalita) i pro organizační život. Je také mnohoznačná, což vede k setkávání se například s „vnímanou kvalitou“. Vnímání je velice subjektivní záležitost, tedy i vnímaná kvalita je otázkou subjektivní.

Oproti tomu stojí (zejména v organizačním/firemním prostředí) kvalita, kde existuje snaha ji měřit a jasně popisovat, obvykle na základě požadavků zákazníka. Když jsem začínal s podnikáním, včetně lektorské a konzultační praxe, učil jsem se také od dánské firmy TMI. Tu založil Claus Moller, osobnost, která byla britským Department of Trade and Industry jmenována jedním z evropských guru kvality. V české kvalitářské komunitě zná téměř každý Jurana, Deminga, Ishikawu apod. Mollera málokdo. Šel mimo hlavní proud technické kvality, na dřeň, k lidem! TMI v té době pracovala kromě jiného se dvěma vlastními koncepty, které měly příznačné názvy – Lidé na prvním místě a OSOBNÍ KVALITA.

V České republice po první vlně transformace se rozjížděl byznys v oblasti kvality na základě zavádění „ISO norem“. Odvrácenou stranou tohoto úsilí bylo budování Potěmkinovských vesnic, reprezentovaných formálními (a certifikovanými) systémy kvality.

Nosná myšlenka je prostá.

Osobní kvalita je základem veškeré další kvality!

Zdá se být samozřejmá. V praxi tomu tak nebylo a stále ještě není. Snad je to příliš idealistické a naivní, protože s osobní kvalitou jako základem by možná organizace nepotřebovaly budovat žádné velkolepé a certifikované „systémy“. Proto jsem také poměrně skeptický vůči těmto systémům a jejich úloze ve firmách a naplňování strategií.

Osobní kvalita je pro mé téma s osobním vztahem. Formovalo můj relativně skeptický postoj k formálním systémům řízení kvality a jejich certifikaci podle různých norem ISO i to, že se na kvalitu dívám spíše ze strategického hlediska. Přesvědčení, že osobní kvalita je základem všech dalších kvalit však ve mě přetrvává.

E-book ZDARMA

Kvalita je mnohoznačná a situační

Rád bych připomněl některé zásady, které stály v TMI za konceptem osobní kvality. Jsem přesvědčen, že platí neustále a že máme v mnoha směrech rezervy v porozumění jejich praktickým dopadům a volbě adekvátní odezvy. Ostatně i s tím koncept osobní kvality počítá.

Zde jsou skutečnosti, které z kvality utváří mnohoznačný a situační fenomén, ať už jde o výrobky, tak zejména o služby.

  • Různí lidé mají různé a odlišné, subjektivní normy kvality (vnímání kvality).
  • Kvalita, kterou lidé očekávají od druhých není vždy stejná, jako kvalita, kterou očekávají od sebe, nebo by sami mohli nabídnout.
  • Posuzování stejné kvality může být odlišené u lidí s různým věkem, vzdělání, zkušenostmi či zázemím.
  • Lidé posuzují kvalitu podle svých potřeb v dané situaci.
  • Stejná kvalita může být stejnými lidmi odlišně posuzována v závislosti na situaci, potřebách a náladě.

Každý jsme jiný a ani sebelepší „dril“ auditorů kvality nedokáže objektivizovat to, že i auditor (kvality) je jen člověk se subjektivním pohledem. Nehledě u auditorů zákaznických, kteří jsou zástupci zainteresované strany s velkou vyjednávací mocí.

Ve hře jsou situační faktory, které ovlivňují chápání a vnímání kvality.

  • Kontext situace – jaká je konkrétní situace posouzení kvality.
  • Osobní kontext – kdo posuzuje kvalitu?
  • Požadavky – jaké jsou požadavky a očekávání, které je třeba naplnit a vyhovět jim? (Mohou být odlišené pro různé zainteresované strany.)
  • Kritéria a měřítka – jakými kritérii a indikátory je kvalita posuzována.

Lidský faktor jako východisko kvality

Je zřejmé, že v oblasti kvality je podceňována důležitost lidského faktoru. Proto TMI používá rozšířenou definici kvality, která zahrnuje kvalitu „technickou“ i „lidskou“.

Lidská kvalita (TMI používá pojem „za spodní hranicí“) souvisí s uspokojováním emocionálních potřeb, očekávání a tužeb (chování, pozornost, důvěryhodnost…). To jsou položky, které ovlivňují naše vnímání kvality, ale nejsou tak snadno zjistitelné a měřitelné jako čas, množství, počet vad, funkčnost apod., reprezentanti technicky pojímané kvality.

Že se tyto technické a lidské faktory navzájem ovlivňují, poznává spousta firem, které zaměstnávají agenturní pracovníky, mnohdy lidi s vnitřním postojem „je mi to jedno“, kteří necítí žádnou oddanost k firmě a ohrožují technickou stránku kvality.

TMI chápe a definuje pojem kvality v souladu s výše uvedeným jako

Úsilí vyhovět požadavkům a očekáváním jak po technické stránce (kvalita spodní hranice), tak i po emocionální stránce (kvalita za spodní hranicí).

Osobní kvalita je klíčová a je základem veškeré další kvality proto, že z ní vychází kvalita organizační jednotky (tým, oddělení…) a následná kvalita produktu (výrobku nebo služby). Pak teprve může být nastolena kvalita organizace, s její strategií, přístupy, kulturou apod.

Úsilí a výkonnost jednotlivce určují, jak zákazníci přijímají kvalitu služby. Služba je navíc posuzována v okamžiku spotřeby, nelze si ji dopředu „otestovat“ či „ohmatat“ za stejné situace (proto se domnívám, že ani reference nejsou „bernou mincí“ se vším všudy). Vyrábět fyzický produkt se pak některým může zdát snadnější než poskytovat služby. Proto o koncept servitizace je náročnější, než pouhá výroba a následný prodej produktů.

Osobní kvalita začíná u vlastních norem kvality jednotlivce. Zároveň je důležité porozumět následujícím skutečnostem:

  • Může být obrovský rozdíl mezi tím, co jednotlivec může dělat (ideální úroveň kvality) a co skutečně dělá (aktuální úroveň kvality.
  • Kvalita a z ní vyplývající výkonnost člověka mohou ve velmi širokém rozmezí kolísat v různorodých situacích. O tom už byla zmínka výše.
  • I když se lidé snaží pracovat, jak nejlépe dovedou, obvykle různí lidé pracují odlišně.

Selhává-li toto uvědomění a pojetí osobní kvality, přichází na řadu lídrovství, situační vedení či hledání všelijakých „manažerských technik a nástrojů“, stimulace, metody cukru a biče apod. To čemu mnoho lidí říká zjednodušeně (a zkresleně) „manažerské prášky“.

Osobní kvalita a její kontext mají na jedné straně aktéra, nositele aktuální míry osobní kvality a na druhé straně partnera, příjemce výsledků. Partnerem je jak interní nebo externí zákazník (ten chce kvalitní výsledek), tak nadřízený, manažer, který zmíněnému kontextu musí porozumět a volit efektivní odezvu.

Staří mistři nikdy nezmizí – Koncem 80. let, když profesor Tony Bendell napsal brožuru „The Quality Gurus“ pro kampaň DTI „Manageint into the 90s“, netušil, jak dlouho bude jeho analýza vůdců v oblasti kvality relevantní. Stále přijímá žádosti o kopie, které nyní považuje za sběratelské předměty. Časopis Quality World jej požádal, aby se na „superstars“ kvality podíval z pohledu nového milénia. Z evropanů ke Clausi Mollerovi přibyli Tom Peters, nositel myšlenky orientace na zákazníka a Philip B. Crosby, propagátor myšlenky nulových vad nebo „napoprvé správně“.

(Zdroj: Saferpak, článek Tonyho Bendella „Total Quality Management“)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Jak vysoko je aktuální laťka vaší osobní kvality? Jak vysoko je ideál?.

Zdroj: Pixabay

Osobní kvalita „aktuálně“ a „ideálně“

To, co obvykle sledujete, je aktuální úroveň kvality (a výkonu). Odpovídá dané situaci a je ovlivněna tím, co člověk očekává sám od sebe a také tím, jaké nároky a požadavky na jeho práci kladou druzí. Proto se situace, a tedy i aktuální úroveň osobní kvality mohou velice dynamicky (z)měnit, třeba i z minuty na minutu. Aktuální úroveň kvality není statická, je situační a je neustále vystavena měnícím se vlivům.

Podívejme se na některé faktory, které mohou aktuální úroveň osobní kvality ovlivnit:

  • Znalost cíle, jeho jasnost, porozumění cíli a jeho kontext. To může zvýšit míru ztotožnění se či přijetí cíle a následně úroveň aktuální osobní kvality.
  • Fyzické prostředí. Vzpomeňte třeba i na diskuse ohledně přínosu nebo škodlivosti tzv. Open space apod.
  • Psychologické prostředí a firemní kultura, v nichž se promítají různorodé hodnoty a které je prostřednictvím hodnot či jiných charakteristik popsatelné, v pozitivním i negativním smyslu.
  • Minulý úspěch či selhání. Úspěch obvykle zvyšuje aktuální úroveň kvality, u minulých selhání může jít o oba směry – může motivovat i brzdit. Vazby směrem k psychologickému prostředí spočívá třeba i v tom, jakým způsobem se o úspěchu či selhání komunikuje, jaká je role i frekvence pochval, kritiky, formy poskytování zpětné vazby a hodnocení kvality a výkonnosti apod.
  • Odměny, uznání (nebo naopak kárání a kritika). Sebeúcta (pocit „jsem v pořádku“) zásadním způsobem ovlivňuje aktuální úroveň kvality. TMI doporučovalo přirovnat si poskytování uznání jako vklad na bankovní účet, naopak kritiku či kárání jako výběr z pomyslného emocionálního účtu. Debetní účet rozhodně aktuální úroveň osobní kvality nezvyšuje (a nejde jen o finanční odměny).
  • Dalšími ovlivňujícími faktory aktuální úrovně osobní kvality jsou např. dostupný čas (jako součást SMART cílů), praxe, zkušenosti, dovednosti a znalosti, povaha úkolů apod.
  • Aktuální úroveň osobní kvality ostatních kolegů, rodiny a přátel, nadřízených, lidí, kteří fungují jako vzory apod.). Vliv má novost práce nebo rutina i další záležitosti.
  • Ideál a ideální úroveň kvality je posledním důležitým faktorem. Nejde o perfekcionismus nebo dokonalost. Jde o to, jak vysoko každý z nás má nastavenu laťku a vzory. Vyšší míra námi vnímané ideální úrovně kvality obvykle zvyšuje naši aktuální úroveň osobní kvality.

Ideál kvality a ideální úroveň osobní kvality je postupně utvářena, budována a ovlivňována rodiči, sourozenci, přáteli, učiteli, nadřízenými, lídry, médii, sociálními sítěmi s naší individuální zkušeností s okolním světem. Roli sehrávají také silné emocionální zážitky, které ideální úroveň kvality mohou zvyšovat i snižovat.

Celou tu pestrost, včetně souvisejících propastí mezi lidmi, můžeme v poslední době vnímat velmi intenzivně.

Rozdíl mezi aktuální a ideální úrovní kvality v podstatě definuje váš potenciál rozvoje. Proto je osobní kvalita také výborným tématem pro koučování.

Přínosy kvality od „sebe“

Osobní kvalita ovlivňuje naši sebedůvěru. Kvalita sebedůvěru vytváří a zároveň je sebedůvěra skvělým východiskem (osobní) kvality. V širším psychologickém významu se vše dotýká tzv. sebepojetí – jak máme sami sebe rádi, jak sami sebe vnímáme a jaké jsou naše vzory a ideály. V tomto kontextu je (sebe)uvědomění osobní kvality, její poznání a sebevědomí i sebedůvěra v tomto směru zásadním faktorem s vlivem na vaše chování, pocit spokojenosti, výkonnost, rozvoj a vztahy.

Osobní kvalita staví pevné základy našeho života. Odvodit můžete mnoho přínosů.

  • Jste lepším příkladem ostatním.
  • Roste kvalita vašeho života, má větší smysl.
  • Ostatní lidé vám více věří a respektují vás.
  • Posilujete si vlastní sebedůvěru.
  • Zvyšují se vaše kariérní vyhlídky.
  • Nemusíte věci dělat vícekrát, nikdo po vás nemusí práci kontrolovat.
  • Zvládnete toho více apod.

Obr. 2 – Osobní kvalita je vizitkou a dárkem, který dáváte druhému.

Zdroj: Pixabay

Stanovte si cíle

Proto zkuste výchozí krok. Stanovit si pro sebe cíle osobní kvality.

  • Ve které konkrétní oblasti můžete uzavřít dohodu se sebou samými k přiblížení vaší aktuální úrovně osobní kvality k ideální úrovni?
  • Co plánujete udělat pro zvýšení své aktuální úrovně?
  • Do kdy?

Jděte do toho!!!

Budu rád, když se podělíte o své zkušenosti, pokroky a názory v komentářích.

 

Porovnejte kvalitu jako hodnotu s dalšími svými hodnotami

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách a tipy na cvičení.

Kontaktuje mě

2 + 13 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejdůležitější certifikací je uspět u zákazníka.“

(Claus Moller)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Kvality a excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

SMARTizace cílů – ano nebo ne?

SMARTizace cílů – ano nebo ne?

SMARTizace cílů je proces stanovení cílů s využitím mnemotechnické nápovědy SMART.

Ve strategii a procesu její realizace hrají cíle bezesporu důležitou (a podceňovanou) roli. Strategické cíle se obvykle týkají delšího časového horizontu několika let. Článek vznikl v souvislosti s předchozím příspěvkem, který naznačil fáze, s nimiž se v procesu přípravy a realizace strategie musí vypořádat stratÉGOvo EGO. Jedna z fází se týká aspirací a ambicí. Jaký má být stratég (a jeho ego) ve svých ambicích? Velkorysý nebo skromný? Jak vysoko nastavit laťku? To se otázky, zda SMARTizovat cíle, dotýká.

Doba je zkratkovitá a měla by mnemotechnickým pomůckám nahrávat. Kolem jedné z nich, zkratky SMART jako “nápovědy” k chytrému zapsání cílů, existuje mnoho zmatků a úhlů pohledu. V angličtině i v češtině.

Často s lidmi o cílech při různých příležitostech diskutuji. Pravidelně připomínám např. studentům v MBA, jak mají stanovit cíle svých seminárních prací k předmětům ve strategickém managementu. V rozhovorech obvykle dojde řeč i na to, co znamená SMARTizovat cíle, protože o této myšlenkové pomůcce spousta lidí slyšela nebo četla. Vždyť první zmínka o ní se objevila v článku George T. Dorana už v roce 1981 (podívejte se na video v pravém bočním panelu).

Je to inspirace, jak sepsat (nejen manažerské) cíle. Za desítky let toto S.M.A.R.T. (smart = chytrý) doporučení takřka zlidovělo a rozkošatilo se. Akronym SMART lze použít i v češtině. Možná se z něj stalo tak trochu klišé. Nikdy mě nenapadlo podívat se co na to česká Wikipedie. Proto mě zarazila striktní věta, že je to pomůcka „používaná v projektovém řízení a koučinku“. Netuším, jak autor přišel pouze na tyto dvě oblasti využití. Jistě je to pravda (a k koučování je nastavování konkrétních cílů velice důležité), ale já ji použiji v diskusi ke strategickému řízení a strategickým cílům.

Je spousta věcí, které jsou „smart“. Google na toto slovo dává přes dvě miliardy výsledků. Většina z nich se týká SMART cílů, využití letité mnemotechnické pomůcky. Má nebo nemá smysl se tím zabývat. Osobně a ze zkušeností si myslím, že má. Ani ne za účelem přinést něco nového, jako spíše v duchu úsloví „opakování je matka moudrosti“. Zdarma si k opakování stáhněte pracovní mini-sešit. Odkazy na něj najdete v článku.

SMARTizovat cíle

Stanovením cílů pomocí SMART (SMARTizovat cíle) můžete své cíle vyjasnit, soustředit své úsilí, využít produktivním způsobem svůj čas a zdroje a zvýšit šance na život, který chcete žít. To platí v osobních i organizačních rolích, tedy i pro osobní nebo organizační strategii, v osobním i podnikatelském životě.

„Jak zapíšete smysluplné cíle? – To znamená rámec pro stanovení výsledků, kterých má být dosaženo. Manažeři jsou zmateni všemi těmi slovy ze seminářů, knih, časopisů, od konzultantů atd. Dovolte mi proto navrhnout, že pokud jde o psaní účinných cílů, manažeři a vedoucí pracovníci musí prostě myslet na zkratku SMART. V ideálním případě by měl být každý cíl společnosti, oddělení a organizační jednotky SMART.“  

(George T. Doran)

 

Cíl by měl být “S…”

Shodnout se s lidmi na tom, že S znamená specifický cíl, je vesměs pozoruhodně snadné. V praxi konzultanta, kouče i lektora, je daleko obtížnější ke stanovení opravdu specifických a konkrétních cílů klienty “přivést”. Pravděpodobně proto jsou stále populární různé kontrolní seznamy a návodné pomůcky, jak stanovit SMART cíle. 

Pracovní mini-sešit k tomuto příspěvku je zdarma ke stažení zde. Doplňkovou prezentaci najdete na SlideShare.

Cíl by měl být “M…”

Obvykle také většina lidí chápe, že je užitečné, pokud je cíl měřitelný (M). Umíme dobře měřit finance a počítat řadu ekonomických parametrů a KPI (mít KPI není totéž jako mít definovaný cíl). Snadné je měřit čas, obtížnější měřit kvalitu. A pak je řada „měkkých“ atributů, jejichž měření vyžaduje zprostředkované postupy – spokojenost, motivace, znalosti a dovednosti, image apod. Mistři v měření jsou někteří internetoví marketéři, kteří umí skvěle měřit, co se děje ve virtuálním světě. Vtom reálném jsou někdy věci přece jen komplikovanější a data chybí.

Pocit že něco nemůžeme změřit, nám občas brání uvažovat o zlepšení nebo stanovení cíle v tom, co je obtížně měřitelné. Pak už jsme krůček od známému „co neměřím, to neřídím“. Proto je tu pro stratégy např. Balanced Scorecard, koncept měřitelné realizace strategie právě prostřednictvím sítě cílů.

Cíl má být “R…”

Diskuse se vedou na R. Má být cíl reálný/realistický? Co to je? Neomezuje nás to ve víře, touze a našich snech? Ne, protože sny a touhy nejsou cíle. Motivační řečníci a literatura nás nabádají k velkorysosti, překračování komfortní zóny, afirmacím… Jsou to důležité impulsy k tomu, abychom testovali hranice „reálnosti“, možnosti vlastního zlepšování a odhalovali svůj potenciál. I přesto jsem přesvědčen že je důležité zůstat v odhadech toho, co je reálné střízlivým. Ostatně, vesměs o tom rozhoduje až poslední faktor – čas. Jak ten obyčejný, Chronos, tak správný okamžik, Kairos.

O reálnosti cíle tedy můžeme uvažovat ve vztahu ke stanovenému (určenému) termínu, Jiné pojetí “R” nás nabádá, uvažovat o cíli v kontextu situace, strategie a širší perspektivy. Otázka je jednoduchá. Je stanovený cíl relevantní? Mám zato, že oba úhly pohledu na R jsou velice užitečné. Je lepší mít cíl, který je realistický a zároveň relevantní, než mít cíl, který sice je realistický, ale v širším kontextu je lidově řečeno “mimo mísu”.

Ostatně kontext hraje důležitou roli i při stanovení cílů kvality v systémech ISO 9001:2015. Když si představíte to množství certifikovaných firem, je nasnadě, že stanovení cílů a jak SMARTizovat cíle je i pro ně velké téma.

Cíl má být “T…”

Ano, máme konečného arbitra – termín (T), časové ohraničení cíle. Ne nadarmo jej angličtina označuje „linií smrti“ (deadline). Naštěstí nám v reálném světě málokdy hrozí že při nedodržení termínu přijdeme o život. Po nedodržení termínu jde spíše než o život mnohdy o hledání výmluv a omluv (proč to nešlo). Dalo by se tedy místo „deadline“ hovořit a „excuseline“.

Termín vytváří psychologickou představu o reálnosti cíle. Ať už ve stylu „včera bylo pozdě“, což není žádný termín nebo „za tři roky“, což je horizont přijatelných strategických cílů.

Podívejte se na krátký rozhovor (v angličtině) s Georgem T. Doranem, tvůrcem SMART přístupu ke stanovení cílů.

(Zdroj: YouTube)

Obr. 1 – Pentagram SMARTizace cílů. Další obrázky v krátké prezentaci na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

Kam se podělo „A“?

Pozorný čtenář si všiml, že chybí A. Je to záměr. Dospět k dohodě, co znamená, není jednoznačné. Alternativ je více, zdůrazním tři z nich.

  •      A – dosažitelný cíl (Achievable, Attainable)
  •      A – ambiciózní cíl (Ambitious)
  •      A – akceptovatelný cíl (Acceptable)

Na které vysvětlení sázíte a spoléháte vy a/nebo vaši šéfové?

Ambiciózní

Odpověď do jisté míry vypovídá také o vnitřních přesvědčeních. Na druhé straně je i cestičkou k (sebe)manipulaci. Nekritické ego bývá často ambiciózní. Když už cíl, tak bombastický! Jsou situace, kdy na tom není nic špatného. Záleží, jak vysoko je laťka nastavená.

Skokani do výšky při závodech tzv. „založí“ na jimi vybrané výšce, se záměrem laťku postupně zvyšovat. Překonají laťku ve výšce, kterou považují za velmi reálnou. Málokdo začíná skákat ambiciózně na úrovni osobního nebo dokonce světového rekordu. Kdo má horší výkonnost nebo je méně zkušený, vstupuje do závodů dříve, ti, kteří jsou ve formě a věří si, tak později. Někdy se naplní riziko s tím spojené a oni reálnost cíle nepotvrdí – neskočí ani svůj základ.

Byl jsem i ve firmách, kde neplnění poměrně ambiciózních cílů, stále zvyšovalo jejich laťku. Přesně podle vzorce „o co jsme nesplnili cíl teď, o to musíme navýšit náš cíl pro příště“. S vazbou na cílové prémiové ukazatele to byla (pro zaměstnance) docela katastrofa.

Dosažitelý

Dosažitelnost cíle jako další varianta pro písmeno “A” je poměrně neuchopitelný pojem. Pro některé znamená „držet se při zdi“, úmyslné „nasadit laťku moc nízko“ a hrát “hru na jistotu”. Vnitřní kritik a kritické ego nám řekne „na to nemáš“, „to nedokážeš“, „nikdy jsi to ještě nedal/a“. Výsledkem je, že mnozí upustí od ambicí a přikloní se k „dosažitelnosti“. Dosažitelnost je ambice, která varuje před přílišnou ambicí, ale sama může být psychologickou bariérou „v hlavě“. Ne nadarmo sportovci věnují čas mentální přípravě na dosažení svých cílů. V manažerském (a strategickém) světě tomu tak spíše není.

Akceptujete akceptovatelnost?

Osobně nejčastěji vysvětluji zmíněné „A“ jako akceptovatelný cíl. Jeden z důvodů proč, považuji za docela podstatný. Na mysli mám akceptování cíle ve smyslu vnitřního přijetí cíle (ne nátlakem či výhrůžkami vynuceného přijetí). Jde o souznění s cílem v jeho konkrétnosti, měřitelnosti a reálnosti vůči danému termínu. Zejména u těch, kdož mají cílů dosáhnout nebo se na jejich dosažení podílet.

Je super moci si cíle stanovovat (přidělovat) sami. Není to bohužel realita ve všech případech, zejména u lidí v zaměstnaneckém poměru. Když vám ambiciózní cíl nastaví váš ambiciózní šéf (či spíše jeho ego) a vy jej akceptujete, mělo by být vše v relativní pohodě (pokud je akceptování z vaší strany autentické). Pokud takový cíl neakceptujete, hrozí riziko. Chcete důkaz?

Napište na papír slůvko „SMART“.

A teď to udělejte ještě jednou, ale ze slova vypusťte písmeno „A“.

Jaký dostanete výsledek?

Bez akceptování cíle obvykle jeho dosažení umírá na nedostatek motivačního souladu – odpor, nezájem, stres. Cíl není náš, nejsme s ním v souladu. Na cíle neumíráme my, ale naše cíle.

Ilustroval jsem jeden úhel pohledu na věc. Další spočívá v “ART” (angl. umění). Vypovídá o umění vybalancovat Termín, aby byl vnímán jako Reálný a tudíž mohl být cíl snadněji Akceptován. Je to obtížný úkol pro naše procesy v době, kdy například klienti „tlačí“ na cenu, kvalitu, rychlost a včasnost dodání, vše má jít snadno, rychle (zkratkovitě).

 

Zpět ke kořenům SMARTizace cílů

  • Specifický – zaměřte se na konkrétní oblast zlepšení.
  • Měřitelný – kvantifikujte nebo alespoň naznačte ukazatel pokroku.
  • Přidělený – určete, kdo to udělá.
  • Realistický – uveďte, jaké výsledky lze realisticky dosáhnout s ohledem na dostupné zdroje.
  • Související s časem – určete, kdy lze výsledků dosáhnout.

V původním článku v Management Review použil George T.  Doran pro „A“ slovo Assignable – cíl má být přidělen. Přidělený cíl nabourává univerzálnost zkratky SMART v češtině. „A“ zase dělí problém.

Přidělování cílů odpovídalo duchu doby v devadesátých letech minulého století. Samozřejmě existuje i dnes. V některých firmách, organizacích a u některých manažerů se v tomto směru od roku 1981 mnoho nezměnilo. Rozkazy a direktivy nevymizí, protože některé profese jsou na nich z podstaty hierarchie zaměřeny.

Na druhé straně organizace využívají koncepty vyjednávání cílů, s vazbou na hodnocení zaměstnanců a zpětnou vazbu či další cesty, jejichž cílem je zlepšit právě akceptovatelnost cílů. Je totiž podstatné, do jaké míry se ten, komu cíl přidělíme s cílem ztotožní, resp. jak jej akceptuje a přijme „za svůj“.

Pojďme si připomenout dalších pár vět z článku z roku 1981 o SMART cílech.

„Upozorňuji, že tato kritéria neříkají, že všechny cíle musí být kvantifikovány na všech úrovních řízení. V určitých situacích není reálné pokoušet se o kvantifikaci, zejména v pozicích středního managementu. Manažeři a organizace mohou ztratit výhodu abstraktnějšího cíle proto, aby získali kvantifikaci. To, co je opravdu důležité je kombinace cíle a jeho akčního plánu. Management, který to myslí vážně, by se proto měl soustředit na tuto kombinaci jako na dvojčata, a nikoliv pouze na cíl.“

Naštěstí slovní hříčky v reálném byznysu tak úplně nerozhodují. Koneckonců, ani Doran v roce 1981 nemyslel svůj návrh SMART „natvrdo“ a za každou cenu.

„Je třeba také chápat, že navrhovaná zkratka S.M.A.R.T. neznamená, že každý napsaný cíl bude mít všech pět kritérií.“

Doran poznal, že důvodem, proč mnozí lidé nedokázali stanovit účinné cíle, nebyl „rozsah“ samotného cíle, ale prvky chování. Jeho cílem nebylo jen podívat se na mechanismus samotného cíle, ale na kontext chování, v němž byly cíle stanovovány a uskutečňovány. To platí i dnes. Stejně jako existuje situační vedené, můžeme hovořit o situačním stanovování cílů.

Ego nám do cílů mluví

Je jasné, že SMART vytváří prostor a rámec pro úvahy, v nichž se každý z hlediska stanovení cílů potřebuje rozhodnout sám za sebe, ať už v osobní rovině nebo v roli manažera. Ego bude jistojistě při takovém procesu (dobrým i zákeřným) našeptávačem.

Aspirace a ambice jsou v životě a ve strategiích naprosto v pořádku. Ego, které chce mít vždy navrch to má v boji o převahu zdánlivě jednoduché. Vyvolává dojem, že nemůže prohrát. Na ambiciózní cíl namítne „to nedáš“, na dosažitelný cíl namítne „jsi přizdis*áč, nemáš žádné ambice“.

Domnívám se, že akceptovatelnost není primárně o výši nastavené laťky, ale o přijetí či nepřijetí toho, v jaké výšce je laťka nastavena (= ambice). Děláme-li to sami sobě (naše vlastní a osobní cíle) máme větší šanci. Je-li nad námi boss, střetávají se dvě ega a mnoho variant hry na cíle.

SMARTizace cílů má na své straně mnohá “ano”. S vysvětlováním SMART můžeme “manipulovat”, dívat se na extrémy a dělat s stanovení cílů složitým. Extrémní příklady vedou obvykle k tomu, proč něčemu řekneme “ne”. S cíli obecně (ne se SMART konkrétně) je to podobné.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Titulní stránka pracovního mini-sešitu. 11 stran obsahuje: Podmínky SMART – 4 cvičení pro vaše cíle – Diskuse ke SMART (ano/ne) – Tipy na knihy – Cesta a cíl. ZDARMA ke stažení klepnutím na obrázek (otevře se v novém okně).

Zdroj: vlastní zpracování

Cílománie

Odvrácenou stranu SMARTizace cílů je „cílománie“ (angl. goalodicy). Pojem „goalodicy“, použil Christopher Kayes  v knize, která je spojena s tragickým koncem 8 horolezců při komerčním výstupu na Mount Everest v květnu 1996.

Kayes k cílománii, vyvolané strachem z nedosažení cíle, s nímž se identifikujeme na úrovni naší identity, poznamenává:

“…čím více se osoba, skupina nebo organizace spoléhají na budoucí, dosud nedosažitelný cíl jako zdroj identity, tím je pravděpodobnější, že vytrvají při dosahování cíle nad rámec toho, co je rozumné. Ti, kdo stanovili cíl budou i nadále investovat stále více prostředků na jeho dosažení, To pak zvyšuje pravděpodobnost, že dosažení cíle bude mít za následek nepředvídané a často škodlivé a tragické následky. Ten, kdo stanoví cíl může dokonce riskovat svůj vlastní zánik, aby cíle dosáhl. Cíl se nakonec stane primární identitou toho, kdo cíl určil a opuštění cíle se stává nemyslitelným, jako zrazení sebe sama a ztráta tváře před sebou samým.“

Jak vidno, za cíli může být ukryta falešná vytrvalost, škodlivost přílišné „akceptovatelnosti“ cíle v extrémní podobě na úrovni ztotožnění cíle se svou vlastní identitou (viz. Diltsova pyramida). V případě tragédie v Himálaji patrně komercionalizace a touha či ambice dobývat mety bez ohledu na cokoliv.

SMARTmánie je užitečná v tom, že vede k úvahám o cílech a hledání „háčků“ (hacks), jak na cíle vyzrát, dosáhnout jich, motivovat sebe i druhé k jejich naplnění apod.

Objevují se proto i doporučení na ještě chytřejší (SMARTEST) cíle, zahrnující další atributy jako emoční sepětí, sociální podtext, využití moderních technologií. Inspirativní, účinné, z mého pohledu však postavené na tom, co v základu vytvořil George T. Doran – SMART.

 

„Definování“ předchází „dosahování“

Cíle, ať už jsou jakkoli dobře nebo špatně stanoveny, SMARTizované nebo neSMARTizované, mají jedno společné – nemají schopnost „sebedosažení“. To SE (samo) neudělá. Cíle SE samo nedosáhne. Potřebujeme vždy udělat první krok. O tom už nerozhodne, jak je chytrý (smart) cíl, ale jak jsme chytří my sami. SMART cíl, potřebuje i “smart člověka”. Tak buďte SMART v obou případech – s cíli i sami se sebou!

Na závěr pár otázek pro vás, do diskuse v komentářích. Zapojte se!

  • Co znamená SMARTizace cílů pro vás?  Má nebo nemá význam?
  • Jak se díváte na „nadstavby“ typu SMARTER nebo SMARTEST cílů?
  • Co rozhoduje o úspěchu v dosažení cíle? Do jaké míry může definování cílů napomoci dosahování cílů?
  • V které oblasti lidského konání hrají SMART cíle největší roli (když Wikipedie zmiňuje koučování a projektové řízení)?

 

Použitá literatura:

  • DORAN, George T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 1981, 70(11): 35–36.
  • KAYES , Christopher, D. Destructive Goal Pursuit: The Mt. Everest Disaster. New York: Palgrave Macmillan, 2006. 208 s. ISBN 978-0-230-0032-3.

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA krátkou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Kontaktuje mě

9 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Dosáhnout cíle, který si neurčíte, je stejně obtížné, jako se vrátit z místa, kde jste nikdy nebyli.“

(Zig Ziglar)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Cesta k cíli – Count Up a Count Down?

Cesta k cíli – Count Up a Count Down?

V článku „Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“ jsem psal o počtu kroků. které měří fitness náramek vívofit v Proměně 2016. Každý den je novým začátkem a příležitostí začít od pomyslné „nuly“. Píše a čte se to jednoduše – začnete prvním krokem, pak druhým… Řadu kroků uděláte (díky návykům) automaticky, některé nevědomě, jiné Sebe-vědomě.

„Náramkový cíl“ je SMART:

  • Ukazuje Specifický počet kroků, který se denně dynamicky mění. Při tréninku jsem míval před 23 000 kroků denně. Se zraněným kotníkem, který má být v klidu, jsem na třetině. Náramek (za vás) laťku zvyšuje nebo snižuje podle předchozích výsledků.
  • Z výše uvedeného je jasné, že hlavní funkcí náramku je měřit počet kroků, přispívá tedy k Měřitelnosti cíle.
  • Cíl se objeví díky matematickému modelu „natvrdo“, vždy je přinejmenším teoreticky Akceptovatelný, občas i ambiciózní.
  • Náramkový cíl je Reálný, záleží, zda jej akceptujete nebo ne. Laťku si nastavujete sami.
  • Pokud jde o Termín dosažení cíle, náramek se na displeji soustředí na časový úsek 24 hodin k dosažení krokového cíle.

Kolik toho máte za sebou? A kolik toho máte před sebou? Co z toho je důležitější vědět? I takto lze charakterizovat naši životní Cestu. Měřit to, co se na ní děje, znamená poznávat své životní skóre. Článek se těchto věcí dotýká.

Count-up

V praxi, při práci s náramkem, vesměs začínáte od nuly. Můžete nahlédnout, jak vypadá cíl (cílový počet kroků pro daný den) a pak dnem zvesela kráčíte, běháte, plavete… Průběžně lze kontrolovat kolik kroků máte za sebou. Tomuto přístupu říkám COUNT-UP. Kroky se načítají a v každém okamžiku víte, kolik jich už za sebou. Máte dobrý pocit z „vykonané práce“, ovšem připomíná to zpětné zrcátko. Odraz minulosti je jasnější, než obraz budoucnosti.

Jak je to s cíli a jejich dosahováním obecněji? Máte rádi COUNT-UP postup? K tomuto přístupu potřebujete:

  • Vědět jaký je váš cíl (a zda je dostatečně „SMARTizovaný“). Pro podporu je důležité si cíl umět představit, vizualizovat, detailně konkretizovat… Na toto téma už bylo popsáno mnoho papírů a stran.
  • Vědět/být si vědomi, jaké jsou hlavní kroky, které vedou k naplnění a dosažení cíle. V praxi projektového řízení se postupu, jak se k takovým krokům dobrat, říká dekompozice projektu. Pro nejbližší dílčí cíl projektu se v musíte v úvahách a představách dostat na konkrétní kroky (činnosti), které je třeba v určité posloupnosti vykonat.
  • Umět tyto kroky měřit (a zaznamenávat jako „krokoměr“). V mnoha případech jde o idealistickou podmínku. Zejména u důležitých kroků s emočním pozadím. Bylo by např. poučné, mít „úsměvoměr“, „chvaloměr“, „vděkoměr“…
  • Vykročit a kráčet – nejprve od nuly, pak vždy od posledního dosaženého bodu.

Skóre – občas se používá i v přeneseném významu jakožto synonymum pro nějakou bezrozměrnou veličinu, kde nahrazuje například slovo „index“ nebo „kvocient“ i v mimosportovních oblastech života.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – Efekt zpětného zrcátka.

Zdroj: Pexels

Jsem na „nule“ – Hurá dosáhl jsem cíle

V případě COUNT-UP je nula východiskem. V posledních dnech zkouším s náramkem hrát opačnou hru. Umožňuje nastavit displej na cílový počet kroků a odečítat směrem k nule. V případě COUNT-DOWN (odpočítávání) je nula cílem (milníkem). Trochu smutně jej ilustruje píseň Jiřího Grossmanna – Blizard (1967).

„V dálce světla zaplály,
To mé oči hledaly.
Potíž je jenom v tom, že nemůžu dál.
Na sedlo si hlavu dát,
Už se mi chce strašně, strašně spát.
A jen sto yardů mi zbývá k Mary Ann.
A jen sto yardů mi zbývá k Mary Ann.“

Psychologicky vnímáme odpočítávání jako něco, po čem následuje start a první krok.

V koučování však existuje metoda, kdy si koučovaný v prostoru vymezí bod začátku a bod cíle (mezi nimi může mít i bod aktuálního stavu či další). Je-li to pro něj užitečné a přijatelné, může se postavit do cílového bodu a představit si (pokud možno všemi smysly), co se děje při dosažení cíle a co prožívá. Pak se může vydat na cestu proti proudu času – nejprve udělat poslední krok (před dosažením cíle, z něhož vychází), pak předposlední… a postupovat až k prvnímu kroku. Je to vhodné kupříkladu při zpětném ověřování cesty k cíli.

V náramkové analogii to znamená, že v každou chvíli víte, kolik kroků zbývá k dosažení cíle. Oproti zpětnému zrcátku, hledíte paradoxně neustále do budoucnosti. U COUNT-UP přístupu máte představu, co (kolik kroků) už je za vámi a musíte si neustále dopočítávat kolik ještě k cíli zbývá.

Domnívám se, že COUNT-DOWN je přístup vhodný pro prokrastinátory. S blížícím se termínem máte jasno o tom, kolik kroků je třeba ještě zvládnout.

Také vás tento přístup nevystaví překvapení z toho, že jste se přepočítali, udělali mnoho kroků a žili v domnění, že už jste u cíle („takový kopec práce za mnou zůstal“) a pak zjistili, že pár kroků ještě zbývá. „Vzdálenost“ do cíle máte před očima.

COUNT-DOWN metoda je náročnější na představivost. Je snazší si představit a uvědomit spíše počáteční kroky, než ty poslední před cílem. Pomáhá vizualizace. Mnoho sportovců této reverzní představivosti využívá. Vizualizují si, jak probíhají cílem, přeskakují laťku apod.

Záleží také na míře kontroly, jakou máme nad dosažením cíle z hlediska působení okolních vlivů a překážek. (Čeští fotbaloví reprezentanti si před několika dny těžko předem vizualizovali, že po heroickém výkonu, pár minut před koncem (kroků před cílem) dostanou od Španělů gól. V dané situaci to byla stále přítomná alternativa. Stejně jako ta, že se jim podaří dát gól z brejku.)

Životní skóre

Jistě. Nejlepší řešení je kombinace obou přístupů. Při cestě za cílem mít přehled o zvládnutém  i tom, co ještě máme před sebou. Princip životního skóre znamená totéž. Na jedné straně si co nejvíce uvědomovat, čeho jsme dosáhli, co je za námi, v co nejširším spektru „tvrdých“ i „měkkých“ výsledků, dílčích kroků, zkušeností, vzestupů a pádů apod. Nemyslím si, že minulost je tady od toho, abychom na ni okamžitě zapomněli.

Na druhé straně potřebujeme perspektivu, být si vědomi cílů a kroků do budoucna. Každý v časové perspektivě, která vyhovuje jeho životní filozofii. Obojí se protíná v tolik důležitém, propagovaném a jediném skutečném a pravém „T&T“ (Tady a Teď). Životní skóre ve všech třech případech prospívá našemu Sebe-vědomí. Fitness náramek, chytré hodinky a podobné vychytávky jsou malým technologickým příspěvkem k měření životního skóre i Sebe-vědomí.

Co si myslíte vy?

Obr. 2 – COUNT-DOWN. 5, 4, 3, 2, 1… kroků do cíle.

Zdroj: Canva

Kontaktuje mě

8 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Lidé nejsou líní. Jednoduše mají impotentní cíle, to znamená cíle, které je neinspirují.“

(Tony Robbins)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma měření výkonnosti a (životního) skóre zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.