Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

2 + 5 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

15 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Digitální strategie v souvislostech

Digitální strategie v souvislostech

Digitální strategie je strategií pro digitální svět. Někdo v něm naplno žije, jiný nesměle nakukuje. Vyhnout se mu pravděpodobně nelze. Souvisí s Průmyslem 4.0, nálepkou pro postupnou kombinaci tradičních výrobních a průmyslových postupů se stále více technologicky založeným světem kolem nás. Výroba musí digitalizovat používání těchto technologií, aby zůstala v budoucnu konkurenceschopná. Digitalizace je jednou z hybných sil pro Průmysl 4.0. Mezi digitalizaci a Průmysl 4.0 nelze dát rovnítko, ale existují zde úzké souvislosti a vazby.

Tempo digitalizace rychle roste. Spotřebitelé, podniky a celá odvětví jsou stále více propojené – doma, v kanceláři i na cestách. Je patrné, že rychlost, s jakou digitalizace probíhá, se značně liší od odvětví k odvětví (od ekonomiky k ekonomice, stát od státu). Pozorujeme, jak rychle určitá průmyslové odvětví zachycují a využívají hodnotu růstu důležitosti digitalizace.

Okno, které se otevřelo může být někým vnímáno jako příležitost, pro jiné je to hrozba. Pro špičkové firmy na čele je to závod, který ještě zdaleka neskončil. Pro podniky v pelotonu (řečeno cyklistickou terminologií), může prospěch přinést investování do vstupů, procesů nebo výstupů a způsobilostí. Ty jsou důležité a potřebné pro to, aby podniky rozšířily svou „digitální stopu“ v rámci svých obchodních ekosystémů. Platí to v jakémkoli odvětví, byť šance jsou podle výzkumů nejmasivnější v čistě informačních službách jako je finanční a pojišťovací sektor.

Podniky různých velikostí zkoumají nové obchodní modely, vyvíjejí nové uživatelské zkušenosti (UX) a experimentují s novými kanály a platformami – to vše se strategickým cílem vytvořit významnou hodnotu v digitálním podnikovém prostředí, vyvolat digitální disrupci (Christensen, 2011) ve svůj prospěch nebo být na disrupci (nespojitou inovaci) připraveni

Digitální strategie je opěrným bodem (Gupta, 2018), oblastí, které se několik let ve světě vyvíjí, zkoumá a je stále „ve varu“. Proto v článku shrnuji některé pohledy a souvislosti, s cílem inspirovat, napomoci vaší orientaci (je-li to pro vás nové téma), vyvolat otázky a zájem pustit se do proudu digitální transformace. Nejde o vyčerpávající pohled, spíše základní rámec, s řadou dalších vazeb.

O digitalizaci jsem se dosud písemně zmiňoval jen a svém genea-blogu MY ROOTS, v souvislosti s digitalizací matrik. Tato forma digitalizace urychlila můj zájem i pokrok v pátrání po předcích. V souvislosti se strategiemi jsem naopak dosud zmiňoval spíše tradičnější přístupy. nastal čas nahlédnout na strategii v souvislostech přechodu (transformace) ke stále rostoucí míře digitalizace. Na Cestě organizace se tomu manažeři, ani zaměstnanci podniků a firem nevyhnou.  Impulsem bylo i blížící se další kolo přednášek o strategickém managementu a řízení změn pro studenty MBA programů. Zvláště, když pro ně chystám překvapení…

E-book ZDARMA

Digitalizace, hybatel digitální strategie

Digitalizace je megatrendem, kterému čelíme a který jsme ve velkém vpustili do našich osobních a organizačních životů. V souladu s Teeceho obecným konceptem tzv. „dynamických schopností“ (Teece, Pisano, Shuen, 1997) je klíčem k úspěchu a „ochočení“ si digitálních trendů vybudovat správné schopnosti a s využitím vhodných zdrojů udržet nebo posílit způsobilosti, aby si v novém digitálním prostředí organizace nejen uchovaly svou relevanci a eliminovaly konkurenční hrozby, ale také dosáhly růstu

Podle šéfa Accenture Strategy, Marka McDonalda, autora článku Digital Strategy Does Not Equal IT Strategy, je digitalizace aplikací informací a technologií ke zvýšení výkonnosti lidí (McDonald, 2012).

Digitalizace je proces. To je jedna strana pověstné mince. Proces digitalizace je procesem transformačním. Proměňuje zdroje organizace ve způsobilosti, jejichž  uplatnění přináší nové zdroje příjmu, růstu i dalších provozních výsledků. Tyto nové zdroje přinášejí organizacím hodnotu, protože využívají příležitosti nabízené digitálními technologiemi.

Digitalizace rozvíjí nové obchodní modely, vytváří jedinečné zkušenosti zákazníků (UX), vytváří nové produkty a služby a mnohem efektivněji využívá zdroje organizace. To jsou magnety, které přitahují pozornost organizací a jejich manažerů. Vše se děje prostřednictvím nového kombinování informací, lidského kapitálu a technologických aktiv organizace.

„Smart manažeři“ a lídři firem, kteří chtějí získat konkurenční výhodu, kladou koncept digitalizace do centra svých organizačních aktivit a utváří odlišující digitalizační postupy. Používají je interně (Digital Enabling), v zákaznických službách (Digital Services) a podnikových strategických aktivitách (Digital Strategy). Aby se organizace v této soutěži neztratily, musí zvládnout digitalizaci, která je vyvážená ve všech těchto oblastech a vytvořit firemní struktury, které jim umožní co nejlépe využít nové digitální obchodní modely.

Jak vidno výzev přináší digitalizace mnoho. Technicko-technologických, manažerských, strategických i dalších. Digitální strategie je jednou z nich.

K nejstarším člověkem používaným systémům digitální komunikace patří kouřové signály. Analogový signál (spojitě stoupající kouř) je převáděn na digitální, nespojité veličiny (zakrýváním ohně a tvořením obláčků).

(Zdroj: Wikipedia)

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Porterův hodnotový řetězec má platnosti jako digitální hodnotová řetězec.

Zdroj: vlastní zpracování podle Michaela Portera

Digitální strategie

Digitální strategie představuje pro strategické řízení podnikatelskou odezvou na zmíněný megatrend digitalizace. Nejčastěji se řeší jako součást celkové obchodní strategie. Digitální strategie charakterizuje použití nových technologií pro stávající podnikatelskou činnost a/nebo zaměření na rozvinutí nových digitálních schopností v/pro podnikání. Může se jednat například o ty, vytvořené v tzv. „informačním věku“, v mnoha případech jsou výsledkem pokroku v oblasti digitálních technologií (počítače, data, telekomunikace, internet…)

Základnou konkurence jsou podniky, které přijmou a zavedou digitalizaci na správných místech, ve správný čas. Nejde jen o digitální přítomnost (kamenná organizace + přítomnost na webu), ale o digitální proces (hybridní firmy nebo plně digitální hráči s digitalizovaným hodnotovým řetězcem).

Aby firmy megatrend digitalizace nejen „přežily“, ale hlavně jej dokázaly využít ve svůj prospěch, musí mít jasno o své digitální strategii a zaměřit se na využití digitálních schopnosti, které prostřednictvím svých zdrojů budují v rámci hodnotového řetězce.

Klíčová a výchozí otázka se nabízí:

Jak by se mělo vyvíjet podnikání každé organizace, aby přežilo a prosperovalo ve stále více digitálním světě?

Digitální strategii můžete vnímat jako brýle, skrze něž se díváte na podnikatelskou strategii. Digitalizaci by měly brát v úvahu všechny prvky a úrovně podnikatelské strategie. Také je potřeba brát v úvahu specifické a nové zainteresované strany. Proto využijte e-book k mapování zainteresovaných stran a aplikujte metodiku na téma digitalizace a digitální strategie.

Definice

Jak už to bývá, digitální strategie se sice stala tzv. buzzword, ale její význam je zastřený. Vždy bývá obtížné u podnikatelských koncepcí a modelů přijmout jednu definici.

V roce 2013 v kanadské dStrategy Media definovali digitální strategii jako…

„…proces identifikace, artikulování a naplňování digitálních příležitostí, které zvýší konkurenční výhodu organizace.“

Vytvořili zde také šestidimenzionální model, podle něhož dokonce zkoušeli benchmarkingový výzkum. 6 „dimenzí“ tohoto modelu zohledňuje následující prvky, které pro zajímavost uvádím:

  1. Lidské zdroje
    • Jako tvůrci digitální strategie musíte porozumět tomu, kdo jsou či mají být lidé, kteří vám budou pomáhat plánovat a naplňovat digitální iniciativy a projekty.
  2. Technologické zdroje
    • V digitální strategii také potřebujete identifikovat, jaké technologie budete využívat k implementaci digitálních iniciativ a projektů.
  3. Datová strategie
    • Data jsou výstupem digitálních iniciativ. Jsou „velká“ (Big Data) a jsou hybnou silou neustálého zlepšování procesů. Proto je důležité plánovat, jak z dobrého vhledu do takových dat vytěžit co nejvíce.
  4. Obsahová strategie
    • Digitalizace přináší požadavky na to, aby organizace vytvářely smysluplný a hodnotný obsah a efektivně a správně jej distribuovaly prostřednictvím mnoha platforem a kanálů. To je oblast, na kterou organizace připravuje obsahová strategie (Content Strategy). Této oblasti se věnuje spousta nezávislých profesionálů, internetových podnikatelů a marketérů.
  5. Strategie pro jednotlivé kanály
    • Pro marketing, obchod i distribuci je v(ý)hodné, aby digitální strategie podporovala udržitelný růst a ziskovost. Proto pro jednotlivé distribuční kanály potřebujete dílčí strategii, která odpovídá specifické „cestě zákazníka“.
  6. Sociální strategie
    • Nejde o žádnou společensky prospěšnou či podobně „sociálně orientovanou“ strategii. V digitálním pojetí nové éry zahrnuje úvahy a strategii, jak využít sítě a sociální média k interakci a spolupráci se zákazníky, na jejich cestě (Customer Journey) od perspektivního klienta až po loajálního, doporučujícího zákazníka. V tomto duchu jsem také obklopeni bezbřehou nabídkou tipů, návodů a „jaknatologických“ řešení.

Vezmeme-li v úvahu „old-fashioned“ a učebnicové definice, které se učí v manažerských školách a o nichž jsem už porůznu psal, lze digitální strategii vnímat jako proces strategické analýzy, stanovení strategických cílů, definování strategie a její implementace v digitálním podnikání. I ona zahrnuje vizi, poslání a strategické cíle.

Shrnuto, digitální strategie je výsledkem procesu, v němž jsou vize, cíle, příležitosti a další aktivity organizace definovány a optimalizovány tak, aby pomohly co nejlépe využít digitálních iniciativ.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Prvky indexu digitalizace podle poradenské společnosti Accenture.

Zdroj: vlastní zpracování podle Accenture Digitization Index 2016

IT a marketing je „jiné kafe“

Digitální strategie není IT strategií (McDonald, 2012). IT strategie buduje konkurenční výhodu organizace využitím informačních technologií, což je pouze jeden prvek celkového digitálního puzzle. Pokud firma zavádí/nasazuje informační systém a akceleruje využití informačních technologií, nerealizuje žádnou digitální strategii.

Paradoxní je, že koncepce digitální strategie našich krajů (v rámci Smart Administration) je postavena právě na zmíněné falešné myšlence, že digitální strategie je strategií pro rozvoj ICT. Také úsilí v digitálních strategiích, které se v České republice vede, míří většinově k tématu digitální gramotnosti a digitálnímu vzdělávání, které však žádné závratné tempo nenabírá.

Tak jako digitální strategie není IT strategií, liší se i od digitální marketingové strategie (a kampaní). Ta definuje a implementuje plán pro marketing firmy nebo online podnikání, skrze taktiky jako je SEO (optimalizace pro vyhledávače), obsahový marketing, public relations apod. Cílem je získat návštěvnost, proměnit ji na zákazníky (= konverze) a ta maximálně zaangažovat a vytěžit z nich referenční hodnotu.

Otázky a otázky…

Podle poradenské firmy PriceWaterhouseCoopers by měla digitální strategie odpovědět si na čtyři otázky:

  1. Jak bude digitalizace ovlivňovat současný obchodní model podniku a jeho umístění v hodnotovém řetězci odvětví, v němž podniká?
  2. Jak může podnik identifikovat a vstoupit do oblastí, kde se vytváří hodnota, a to jak uvnitř svého odvětví, tak mimo něj?
  3. Jaké oblasti a prvky obchodního modelu jsou nejvíce vystaveny narušení od nových hráčů v odvětví a jak je nejlépe řešit?
  4. Které schopnosti a způsobilosti potřebuje podnik k tomu, aby se v dané oblasti stal lídrem?

Poradci z konkurenční McKinsey & Company, významní hráči na poli digitalizace a digitálních strategií, mají za to, že organizace si osvojují svou digitální strategii tím, že odpovídají na tři důležité otázky.

  1. Kde se otevřou nejzajímavější digitální příležitosti a hrozby?
  2. Jak rychle a v jakém rozsahu může docházet k digitální disrupci (nespojitým inovacím, které v podstatě vyřadí ze hry stávající prvky)?
  3. Jaké jsou nejlepší odpovědi a odezvy, jak aktivně využít tyto příležitosti a přerozdělit zdroje směrem od největších hrozeb?

Podle výzkumů, které McKinsey globálně vede, se převážná většina společností zabývá či bude zabývat třetí otázkou, a to prostřednictvím zacílených strategických odpovědí.

 

Obr. 3 – Prvky digitálního kvocientu (DQ) podle McKinsey & Company

Zdroj: vlastní zpracování podle „Raise your Digital Quiotient®“

Měřitelná digitální transformace

Prvky digitální strategie nikterak nevybočují z Porterova pojetí hodnotového řetězce a jeho primárních a podpůrných činností. Patří mezi ně např.

  • Digitální inovace, vč. naslouchání zákazníkům a zapojení je do vývoje a inovací, tedy digitální pokračování trendu otevřených inovací (open innovation)
  • Digitální vývoji produktů, vč. digitálního prototypování, virtuální laboratoře, digitálního testování a simulace
  • Digitální dodavatelský řetězec
  • Digitální provoz a výroba
  • Digitální prodej, marketing a služby

Studie a odborníci, vč. velkých výzkumných agentur jako je Gartner, Forrester nebo IDC, se ve svých predikcích pro roky 2016 a dále víceméně shodují na tom, že digitální transformace se bude týkat šesti klíčových oblastí. Tři z nich představují klíčové trendy  a tři reprezentují hlavní „technologické směry“.

  • Digitální transformace se stane pro manažery firem klíčovým strategickým tahem.
  • Digitální transformace si vyžádá nové dovednosti a posuny v investicích do IT.
  • Digitální transformace bude „zabalena“ do jedné vize a do jedné funkce (CDO – Chief Digital Officer, digitální ředitel).
  • Základem digitální transformace bude analýza velkých dat (Big Data).
  • Katalyzátorem expanze ve všech odvětvích ekonomiky bude Internet věcí (Internet of Things).
  • Zdrojem obratu v digitální transformaci se stane umělá inteligence (Artificial Intelligence).

Myslím, že strategicky jdeme za rámce tzv. Průmyslu 4.0, byť jeho „prvky“ jsou zde obsaženy.

Je třeba si také uvědomit, že můžeme oprávněně hovořit o transformaci (trans-formaci) a ne transakci (trans-akci). Z pohledu DIltsových neurologických úrovní budeme mít co do činění s vírou, kterou reprezentuje přesvědčení zúčastněných a také hodnoty, tedy doména, kterou se zabývá např. model Richarda Barretta. Tyto „měkké věci“ by však v dané chvíli šly za rámec záměru mého článku.

Mít ty správné technologické prostředky je zjevně důležité. Z pohledu lidského faktoru však budou důležitější dvě věci:

  1. Přístup k talentům a schopnost najmout si správné lidi ve správný čas a na správné místo (v tuto chvíli u nás pro mnohé sci-fi) se stane reálnou a velkou konkurenční výhodou.
  2. Důležitější než správné technologie bude způsob, jakým jsou/budou tato technologická aktiva v podnicích používána a využívána, ruku v ruce s úrovní „digitální angažovanosti“ zaměstnanců.

Proto do digitalizační hry a měření jejího skóre vstupují různé způsoby měření připravenosti, realizace a dalších prvků „digitální inteligence“.

 

Index digitalizace (Accenture)

Řeč ještě nebyla o dalším globálním poradenském hráči, firmě Accenture (dříve Andersen Consulting). Ten pro výzkum vytvořil „index digitalizace“. Cílem indexů (PWC již v roce 2012) a studií, které se provádí na jejich základě, je obvykle lépe pochopit které odvětví a trhy si digitalizační přístupy osvojují a těží z nich, a která odvětví zaostávají. Dalším cílem je získat přehled o konkrétních technologických faktorech, které určitým odvětvím umožňují postupovat vpřed rychleji.

Index od Accenture se skládá z deseti prvků, rozdělených do tří skupin. Pro zajímavost jej alespoň jako přehled uvádím (graficky na obrázku 2).

  • Digitální strategie
    • Trendy
    • Cíle
  • Digitální služby
    • Produkty a řešení
    • Služby
    • (Digitální) interakce (před, během a po prodeji)
    • Funkčnost prodeje
    • Funkčnost servisu
  • Digitální předpoklady/hybné síly
    • Operace a procesy
    • Zdroje a organizace
    • Workflow

Od indexu není daleko ke „kvocientu“. K emoční inteligenci, vztahové inteligenci, sociální inteligenci a dalším „inteligencím“ přiřaďme očekávanou „digitální inteligenci“ a návrh „digitálního kvocientu“ (Digital Quotient).

 

Digitální kvocient (McKinsey & Company)

DQ je z dílny McKinsey (Catlin, 2015), kteří jsou v globálních výzkumech a studiích digitalizace a digitálních strategií docela daleko. Zahrnuje čtyři oblasti a osmnáct prvků. Stejně jako u Accenture, tak i přístup McKinsey vychází z digitální strategie. Zde je přehled prvků pro orientaci (graficky na obrázku 3).

  • Strategie
    • Smělá, dlouhodobá orientace
    • Provázání s obchodně-podnikatelskou strategií
    • Zacílená kolem potřeb zákazníka
  • Kultura
    • Chuť riskovat
    • Rychlost / Agilita
    • Testování a učení
    • Interní spolupráce
    • Externí orientace
  • Organizace
    • Role a odpovědnosti
    • Talenty a lídrovství
    • Řízení a KPI
    • Investice do digitalizace
  • Schopnosti
    • Konektivita
    • Obsah
    • Zákaznická zkušenost
    • Rozhodování založené na datech
    • Automatizace
    • IT architektura

Záměrně neuvádím podrobnosti, článek je i tak dost obsáhlý.

Zpráva McKinsey Global Institute (MGI), Digital America: A Tale of the Haves and Have-Mores, byla prvním velkým pokusem měřit probíhající digitalizaci. Týkala se americké ekonomiky na sektorové úrovni. V ní je představen také MGI Industry Digitization Index, který kombinuje 27 ukazatelů, poskytujících komplexní obraz o tom, kde a jak podniky budují digitální aktiva, rozšiřují digitální využití a ve větší míře vytvářejí digitální pracovní síly.

 

Šance být agilní i šance selhat

Mnoho montoven v naší zemi to asi zajímat nemusí. Strategie „valit kusy“ jim v době konjunktury zajišťuje „přežití“. jak ovšem víme z lekcí ekonomiky, nic netrvá věčně a ekonomické cykly jsou neúprosné. V pozadí všeho se odvíjí cyklus digitální transformace. Ve strategiích není pojetí příležitostí a hrozeb plošné. Co je pro někoho příležitostí, může pro jiného znamenat hrozbu. Je zjevné, že „vybrainstormovaná“ SWOT analýza nemůže být tím zázračným nástrojem, který firmám vyřeší jejich odezvu na zmíněné výzvy.

Pro podniky představují digitální technologie potenciál nabídnout zákazníkům významné výhody a příležitosti. Mají také schopnost narušení (disrupce). To poskytuje příležitost agilním inovátorům, včetně malých podniků i začínajících podnikatelů, vyzvat novými a dosud nepředstavitelnými způsoby na souboj zavedené trhy. Jsme toho svědky u mnoha úspěšných start-upů už i u nás. Oprávněně lze spekulovat a tom, že požadavek na stabilitu a dlouhodobé plánování bude nahrazen potřebou pružnějšího a hbitějšího přístupu, a to v mnoha oblastech ekonomiky bez ohledu na velikost organizace.

Dostáváme se třeba i k otázkám využití principů design thinking a agility, k roli lídrů a firemní kultury a třeba i standardů jakými jsou IS0 9001 nebo (z mého pohledu) lobbystické IATF 16949 pro automobilové dodavatele. Tyto úvahy si nechán na jindy.

 

Pozor na selhání!

O McKinsey sem se zmínil už několikrát. Jsou to oni, kdo se také snaží odpovědět a zkoumat otázku, proč digitální strategie selhávají. Podívejme se na závěr na přehled těch hlavních doposud známých selhání (Bughin a kol, 2018).

  • Nejasná definice, co „digitální“ znamená (a jak lze digitální strategie propojit s podnikáním a obchodem).
  • Neporozumění digitální ekonomice, kde se v mnohém uplatňuje princip „vítěz bere vše“ a smetanu slíznou ti, kdož jsou mezi prvními.
  • Přehlížení ekosystémů, v něž se proměňují odvětví, díky stírání rozdílů mezi nimi.
  • Nadhodnocení obvyklých hráčů, tedy těch, které lze považovat za „digitální domorodce“, což někdy brání ostatním pustit se do světa B2B.
  • Firmy na hrozbu digitalizace opouští existující byznys a snaží se vytvořit něco nového, nevolí duální přístup, který znamená zvládnutí velké změny za krátkodobého soustředění se na stávající podnikání.

Každá z těchto pastí má svá úskalí, důvody a prvky, které je třeba zohlednit.

Závěr

Digitalizace a digitální strategie jsou tématem a výzvou, kterého se postupně a „po svém“ chápou nejen velké a zavedené firmy či mikropodnikatelé, ale čeká také na prahu firem, které se z vnějšího pohledu jeví jako „obyčejné“, „normální“, „tuctové“, a kterých je většina. Je to zákonitost, na kterou už přišel pan Gauss. Článek měl poskytnout přehled o základních aspektech a souvislostech současného stavu, za ním pravděpodobně většinově ještě zaostáváme. Přestože byl postaven na obecné rovině, věřím, že byl pro vás v něčem inspirativní. Diskutovat lze v komentářích.

nasnadě jsou například následující otázky a diskusní témata:

  • Co pro vás znamená digitalizace a digitální strategie?
  • Do jaké míry v tom „jedete“? Jste v digitální hře více na osobní úrovni nebo v organizaci/firmě?
  • Co už máte za sebou a co se otevírá před vámi?
  • jaká je výzva pro podnikatele a malé a střední podniky, pokud jde o digitální strategie?
  • Proč se věcmi, o nichž jsem psal zabývat/nezabývat?

Pište do komentářů, sdílejte své pohledy na věc . Určitě nebudou shodné a jednotné.

 

Použitá literatura: (Bibliografii všech knih z článků na blogu LF najdete ZDE!)

  • BUGHIN, Jasques a kol. Why digital strategies fail. McKinsey Quarterly, 2018, 54 (1), 61-75.
  • CATLIN, Tanguy. Raising your Digital Quotient. McKinsey Quarterly, 2015, 51 (3), 31-43.
  • GUPTA, Sunil. Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2018. 288 s. ISBN 978-1-633-69268-8.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston: Harvard Business School Press, 2011. 304 s. ISBN 978-1-4221-3481-8.
  • McDONALD, Mark. Digital Strategy Does Not Equal IT Strategy. In: Harvard Business Review [online]. November 19, 2012 [cit. 2018-09-28]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/11/digital-strategy-does-not-equa
  • TEECE, David, PISANO, Gary, SHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal. 1997, 18 (7), 509–533.

 

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA krátkou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Kontaktuje mě

14 + 12 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Digitální revoluce je daleko významnější než vynález psaní nebo dokonce tisku.“

(Douglas Engelbart)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategií zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.