Na to, co je to strategie a jak definovat strategii existuje mnoha úhlů pohledu. Podle toho ji také osobně či manažersky různorodě chápeme a rozumíme její roli a důležitosti. Pro práci se strategií (strategické řízení) je užitečné uvědomit si a zamyslet se nad důvody pro strategii, nad tím, proč je strategie a její uvádění v život důležité.

Každý z nás ve svých různých rolích rozehrává své strategie. Cíleně i bezcílně, vědomých způsobem i bezděčně. Jako šachy s vidinou mnoha tahů dopředu nebo jako velkou zábavu „tady a teď“. Někdy jsme režiséry my, občas se zdá, že hrajeme ve špatném filmu, který režírují jiní.

Strategie je disciplínou, v níž předem nelze vždy prohlásit „toto je dobře“ a „toto je špatně“. Obvykle to ukáže až čas a to, zda a jak strategii dokážeme uvést v život, jak na vše reaguje okolí apod. Strategie funguje jako domněnka (hypotéza) o řetězení různorodých příčin a důsledků. Záměrem je (alespoň v tom, co je důležité a klíčové), dosáhnout důsledků, které si přejeme a mít cestu k těmto důsledkům do značné míry pod kontrolou. Černobílé vidění (viz. různé jediné a správné návody, postupy a poučky) v dnešním pestrobarevném světě snad může obstát, ale podle mého názoru ne dlouhodobě. Zejména ve světě organizačního nebo osobního života. Organizace i člověk jsou živoucími organismy.

Obsah článku:

• Organizační a osobní strategie
• 5P strategie
• Důvody pro strategii
• Jaké jsou vaše důvody pro strategii?

Mezi důvody pro strategii patří (mimo dále uvedené „desatero“) i to, že se neomezuje pouze na firemní nebo podnikatelský kontext. Jsem přesvědčen, že je užitečné vnímat a odlišovat strategii nejen z pozice organizace, ale také jednotlivce v jeho osobním životě.

Cesta organizace

V učebnicích a knihách se obvykle setkáte s organizačním (firemním, podnikatelským, podnikovým) pojetím strategie. To je pro mě součást Cesty organizace. Jste-li členem organizace (zejména v roli zaměstnance na výkonné nebo manažerské pozici), odkrývá se před vámi řada zákoutí organizační strategie, vnímání její existence, obsahu apod. Důvody pro strategii nebo priority, mohou být (ale nemusí) v tomto případě odlišné, oproti osobní strategii.

Cesta jednotlivce

Na osobní úrovni, v životě každého z nás, ovšem uvádíme v život také osobní životní strategie (promítající se poté do rodinných strategií, studia, kariéry, podnikání…). To je pro mě Cesta jednotlivce. Jistě je spousta lidí, kteří si tuto cesto uvědomují více než pro ostatní. Ze své dlouhodobé zkušenosti konzultanta, kouče a lektora, kdy jsem se setkal s tisícovkami lidí, mohu říci, že osobní (životní) strategie nejsou zdaleka „samozřejmostí“. Stejně jako v předchozím případě, důvody pro životní strategii lze vnímat odlišně, než v případě pohledu z organizační role. Troufám si tvrdit, že stěžejní roli hraje míra „přivlastnění si“ takové strategie.

Volba úhlu pohledu je na vás. Mou ambicí je, inspirovat vás k tomu, abyste nezaujímali pouze jednu perspektivu. Pokud ano, tak v duchu úsloví „košile je bližší než kabát“, doporučuji spíše osobní pohled. Ten máte zcela ve své moci. Jste architekti svého života!

Obr. 1 – Strategie „definovaná“ prostřednictvím 5P – Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.

Zdroj: vlastní zpracování podle Henryho Mintzberga

Zkuste se zamyslet nad organizačním a osobním vnímáním strategie na pětici pohledů. Ty už v roce 1987 popsal Henry Mintzberg,  když „definoval“ strategii prostřednictvím rámce 5P (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective).

Poznámky k organizační strategii a osobní strategii jsou mé poznámky k úvahám, inspiraci a diskusi v komentářích pod článkem.

Tady je zmíněných 5P.

1. Strategie jako (dlouhodobý) plán

Dlouhodobý plán sám o sobě obvykle nestačí, byť je důležitou součástí strategického přístupu. Strategie je velmi často jako dlouhodobý plán vnímána. Bez „akce“ (konání, dělání, aktivity, činu) to prostě nejde. Neredukujte strategii pouze na plán. Na druhé straně si uvědomte, že pro uskutečnění dlouhodobých záměrů mají i drobné činnosti dalekosáhlý význam. Tento fenomén „tenké hrany“ popsal např. Jeff Olson nebo Darren Hardy, který jej nazval „součtovým efektem“.

Organizační strategie – Pro organizace (pokud není zrovna „tyrkysová“) platí zlaté pravidlo – čím vyšší úroveň v hierarchii řízení kdo zastává, tím větší podíl (strategického) plánování by měl být součástí jeho práce. To jej jedna z klasických manažerských pouček. Bohužel v realitě často platí ono české „pravidla jsou od toho, aby se porušovala“. Sami posuďte, jak tomu je ve vaší organizaci. Nepříznivě vůči plánování působí vzpomínky na centralistický přístup a „pětiletky“ z dob budování socialismu mezi lety 1948-1989.

Osobní strategie – Tady je těžší se z plánování vyvléci. V mnohém jste na osobní úrovni plánovači i realizátoři. Naopak je snadné zaměnit strategické plánování za denní „time management“ a produktivitu. Protože z dlouhodobého měřítka mají i malé věci význam (strategii realizujeme krok po kroku), je důležitá rovnováha. Užitečným mostem mezi strategickým plánem a denními činnostmi je projektový přístup a projektové řízení. Ostatně, to platí i pro organizační úroveň.

2. Strategie jako manévr

V tomto duchu má strategie za cíl „nějak“ (legálně a eticky, neboť nejde o strategie uplatňované podsvětím) ovlivnit konkurenci (narušit, odradit, odrazit…). Získání určitého typu výhody je podstatou strategie od nepaměti. Zrcadlí se v „návodu“, který sepsal učený Sun-c’ v knize Umění války i ve hře zvané šachy.

Organizační strategie – V ní je konkurence(schopnost) vnímána ostřeji a konkurenční strategie je důležitější. I přesto, že do hry vstoupil moderní organizační prvek, pro nějž má angličtina přiléhavý název „coopetition“ (kombinace slov spolupráce, angl. „cooperation“ a konkurence, angl. „competition“). Strategie tak na jedné straně může zahrnovat rozhodnutí, jak konkurenci znepříjemnit život, ale také možnosti, jak v rámci pravidel hospodářské soutěže spolupracovat (a třeba vzájemně šetřit zdroje).  Svědky jsme u toho v působení tzv. klastrů. Katastrofickým a veskrze neužitečným (a nestále lákavým) scénářem je konkurence „na život a na smrt“. Patrně je to organizační pudová (evoluční) záležitost. Konkurenční výhoda (a její udržitelnost), má tendenci se svým užitkem projevovat až v dlouhodobé časové perspektivě. Proto je to strategická záležitost. Strategie je totiž dlouhodobým rámcem.

Osobní strategie – Tady je perspektiva daleko roztříštěnější. Každého člověka, kterého potkáme na cestě životem, obvykle nevnímáme jako konkurenta. Konkurovat si mohou sokové/sokyně v lásce a vztahu, lidé usilující o stejné místo v jedné organizaci apod. U OSVČ a lidí na volné noze, je konkurenční hrana patrnější, protože tam osobní a organizační role a strategie v některých oblastech splývá. Manévrujeme, ovlivňujeme, manipulujeme i na osobní úrovni. Se sebou samými a bohužel sem tam i s druhými.

3. Strategie jako vzor (šablona, schéma)

Vzory vytváříme na základě svých minulých, dobrých a špatných zkušeností s úspěšným nebo neúspěšným chováním a jednáním. Poté je (ne/vědomě) promítáme do budoucích strategií a chování, obvykle s cílem zopakovat to fungující a vyhnout se nefunkčnímu. (Nejen) naše vzorce se tak mohou promítnout do strategií a následného rozhodování o akci. Některé vzorce chování pak vnímáme jako čitelné, výrazné, nápadné, jiné nikoliv. Účinnost strategií s uplatněním různorodých vzorců a šablon nechám na vašem posouzení.

Organizační strategie – Do nich se vše převádí zejména prostřednictvím majitelů, manažerů a dalších klíčových zainteresovaných stran. Střet různých vzorů obvykle vyvolává konstruktivní i destruktivní konflikt. Úspěšné vzory (procesy) jsou důvodem např. popularity benchmarkingu a hledání/sdílení nejlepších praktik (best practices). Mnohdy jako součást vědomé strategie v organizacích.

Osobní strategie – Jednotlivec jako „organizační jednotka“ se dokáže lépe adaptovat a je flexibilnější, než složitější organizační mechanismus. Poučení se a uplatnění vzorů se v osobní strategii dostává ke slovu např. v podobě strategického budování návyků. Pozitivní vybudované osobní návyky pak ovlivní naši kariéru a mají pozitivní vliv zpětně i na organizační strategii. U lídrů je to bez debat.

4. Strategie jako pozice

Pozici zaujímá organizace (i jednotlivec) na trhu podle toho, jak mají vybudován svůj soulad s (okolním) prostředím, jak do něj „zapadne“ (studentům MBA říkám, že jde o „strategic fit“). Vývojově jde obvykle o to pozici si vybudovat, a pak se ji snažit udržet, ubránit a rozšiřovat. Důležitou součástí je neustále sledování vývoje okolního prostředí.

Organizační strategie – Poziční přístup byl a stále je důležitou a populární součástí strategií. Svědčí o tom třeba význam, který přikládáme měřítku podíl na trhu (být jedničkou na trhu… i když mnohdy není jasné v jakém parametru), byť vůbec nic nevypovídá o ziskovosti, kvalitě či spokojenosti zákazníků. Nicméně doba svědčí koncentraci („požírání velkých malými“), naštěstí v rámci stanovených limitů.

Osobní strategie – Pozice má svůj nezastupitelný význam i v osobních strategiích. Příkladem je pozice člověka na trhu práce (pracovních příležitostí) nebo pozice vybudovaná rozvinutím zájmu (od amatérských youtuberů k profesionalitě), rozvoj „osobních brandů“ apod. Svou pozici na trhu každý můžeme vnímat jinak a měřit ji jiným skóre.

5. Strategie jako perspektiva

Tento pohled vnáší do pomyslné strategické hry naše lidské vzorce chování a vnímání kultury, spolu s různými předsudky a odlesky společenského zrcadla. Podle toho se pak odvíjí strategické aktivity a různé druh konfliktů, včetně sociálních a kulturních.

Organizační strategie – Protože „organizací“ je např. i EU, sami zažíváme společenské dopady strategie jako perspektivy integrace a pomoci při vlně imigrace. Firmy tuto perspektivu (i když spíše takticky a operativně, než strategicky) prožívají při řešení nedostatku pracovních sil „dovozem“ ze zahraničí apod. Ovlivňující prvky (vč. manipulace, fake news apod.) dodávají politické postoje, populismus, pragmatismus a jiné „-ismy“. Vše vyvěrá z našich hodnot a přesvědčení. Od dob mezinárodní a globální expanze americké IBM, s touto perspektivou pracuje i fenomén tzv. „interkulturních odlišností“ G. Hofstedeho a dalších.

Osobní strategie – Osobní strategie lze vnímat na příkladu cestovatelských „nomádů“ (cestování, poznávání a sdílení jako podnikání), kontroverzí vůči multikulturním přístupům a „korporátu“, postoje vůči migraci, adopcí na dálku apod. Tady existuje obrovská pestrost různých perspektiv i toho, že „každý má svou pravdu“. Protože má svou víru, přesvědčení a hodnoty, které vkládá do své (kulturní) perspektivy a chování.

Jak vidíte, důvody pro strategii se skrývají i v popsaných 5P (a mými 5P pro koučování se seznamte zde). Mít herní plán, uvědomit si manévrovací prostor, využít úspěšné vzory, zaujmout co nejvhodnější pozici v daném prostředí a promítnout do svých činnosti své chování a kulturní vnímání. Jednotlivé elementy strategie obvykle vytváří jedinečný celek s různorodou soudržností.

Důvody pro strategii

Strategie určuje rámec a způsob (cestu), v nichž vědomě vybíráme a volíme naše (re)akce, abychom zvládli něco, co je pro nás důležité a dosáhli nějakých (strategických) cílů. V závislosti na disponibilních zdrojích, očekávané změně, v kontextu prostředí a se zohledněním přání a očekávání svých, event. okolí (zákazníků, nadřízených…).

Důvody pro strategii a její vytváření se vesměs odvíjí od toho, že rozhodnutí o strategii (rámci, směru a způsobu našeho konání), pozitivně dopadá na další rozhodování a volby, pokud jde o realizaci, uvádění do praxe, zavádění, krátkodobé a každodenní činnosti (operativu) atd.

Pojďme si (i v souvislosti s výše uvedeným) stručně tyto důvody pro strategii rozebrat. Uvádím 10 pádných důvodů, proč se strategií zabývat, vědomě ji vytvářet, ladit a uskutečňovat (uvádět v život, realizovat, implementovat…).

Na pořadí následujících bodů v tuto chvíli nezáleží. Chcete-li uspořádejte si důvody podle vlastních priorit.

1. Strategie vymezuje prostor pro naplnění vize a klíčová rozhodnutí

Strategie je dlouhodobý rámec. V dlouhodobém časovém měřítku se obvykle ztrácí přesné kontury a zůstává spíše obecnější obraz budoucnosti – vize. Vize je východiskem, umožňujícím určit směr cesty a vymezit pomyslný prostor pro směřování k ní. Mezi důvody pro strategii je tento možná nejobecnější, ale je jeden z nejdůležitějších. Strategie vymezuje hranice, např. vtom co dělat a co nedělat.

2. Strategie definuje podstatné cíle a poskytuje mapu k jejich dosažení

Rozhodování o cílech je efektivnější, máte-li (byť obecněji) vytyčeno hřiště a základní cestu. Mít připravenu strategii, a pak na jejím základě nerozhodovat a nejednat není příliš rozumné, ani účinné. Spíše platí, že strategický prostor upřesňujete, jak se před vámi vynořuje a proměňuje se další krajina a obrazně řečeno „otevíráte nové dveře“. Strategie pak funguje jako cestovní mapa (roadmap) k dosažení definovaných záměrů a cílů i očekávání a dalších zainteresovaných stran, které se do cílů zcela jistě v různé míře promítají). Chce-li někdo, aby pro něj byla cesta adrenalinovým raušem a dobrodružstvím, mapu se zakreslenou cestou, milníky a podmínkami nepotřebuje.

3. Strategie zlepšuje nakládání s omezenými zdroji

Rozhodování o tom, jak naložit s omezenými (klíčovými) zdroji, které máte k dispozici, je jednou z nejdůležitějších činnosti v osobní i manažerské organizační práci. Kdo má jasnější rozhodovací kontext a základnu, je ve výhodě. Platí to pro nakládání s časem, energií, lidmi, penězi, přírodními zdroji, prostorem, technologiemi, znalostmi a zkušenostmi (intelektuálním kapitálem) apod. Na pomoc přichází doplňkové, dílčí strategie podle cílů a organizačních/byznys modelů.

4. Strategie soustřeďuje úsilí a zaměřuje jej jasným směrem

S cestovní mapou víte, jakou cestou se vydat, kam cesta vede (vize) a co je důležité (cíle, záměry, nakládání se zdroji). Orientace je zřetelnější a lépe se můžete soustředit na to podstatné (strategické). Nerozptylujete se, protože máte jasné odpovědi na svá „Co?“ a „Proč?“. Úsilí může být soustředěno na podstatné „Kudy?“ a „Jak?“. Jak říkával můj učitel Jim Rohn – Čím je „proč“ jasnější, tím je „jak“ snadnější.

5. Strategie zlepšuje porozumění organizaci a prostředí

V modelu GROW, je jedním z prvků poznání reality (R), tedy prostředí a situace ve výchozím bodě (strategické) cesty. Na tom, z jakého místa do své cílové destinace vyrážíte rovněž záleží. Cestou ve vymezeném prostoru musíme propojit obvykle alespoň dva body – výchozí a cílový. Způsob, jak to udělat, tkví ve strategii. Ve strategickém řízení proto existuje fáze, jejím účelem je poznat toto R – realitu v okolním i vnitřním prostředí. Je to fáze strategické analýzy. Důsledkem (s dopadem do strategie), je lepší porozumění internímu prostředí v organizaci (pokud nezačíná jako start-up na „zelené louce“) a porozumění okolnímu prostředí. Obojí skrývá řadu podstatných podnětů (příležitostí a hrozeb, vědomí silných a slabých stránek) nejen pro volbu, ale i pro uskutečňování strategie.

6. Strategie napomáhá cílenému rozvíjí znalostí a dovedností

Způsob, jak si proklestit cestu divokým pralesem bude patrně vyžadovat jinou „výbavu“ ve znalostech, dovednostech a nástrojích, než záměr vydat se po prošlapané nebo vyasfaltované cestě. Strategie a cestovní mapa umožní kvalifikovaněji rozhodnout o tom, čemu se učit, jaké získávat dovednosti, používat nástroje, techniky a přístupy apod. Ze strategie tak těží personalistika, management lidských zdrojů (HRM) a vzdělávání. Příkladem budiž poznámka výše, v pravém postranním sloupci, o článku Bernarda Marra k sedmi dovednostem pro nástup tzv. Průmyslu 4.0.

7. Strategie zaostřuje následné rozhodování

Rozhodnutí o strategii je něco, co bychom podle Stephena Coveyho, autora knihy 7 návyků skutečně efektivních lidí, mohli nazvat prvním vytvářením. Myšlenkový konstrukt, narýsované hřiště, cestovní mapa… Často je pro mnohé snazší rozhodnout o tom, co nedělat než co dělat. I to je strategické (vylučovací) rozhodnutí. Ve druhém vytváření, realizaci a uskutečňování strategických záměrů ve fyzickém světě, slouží strategie jako kontext a rámec pro rozhodování realizační povahy.

• Chcete-li se odlišit a kráčet jinou cestou než ostatní, v čem to bude konkrétně?
• Jakými kroky to uděláte?
• Na co se musíte soustředit a zaostřit svou pozornost?

8. Strategie umožňuje efektivněji sledovat a měřit pokrok

Ne nadarmo je populární rčení „co neměřím, to neřídím“ (byť nevím, zda jste jeho zastánci či nikoliv). Existence strategie sama o sobě nikomu úspěch nezaručí. V její prospěch je třeba se rozhodovat, činit kroky na základě těchto rozhodnutí a (pokud možno) měřit jejich dopad. Finanční i nefinanční. Propracované příklady vidíme ve specifických strategiích on-line podnikání a marketingu (konverze, návštěvy, čas strávený na stránkách…). Princip však je stejný – uvědomovat si příčiny a důsledky, měřit je a korigovat v případě nedostatečného pokroku k cíli či za účelem zlepšování.

9. Strategie poskytuje přehled o silných stránkách a slabinách

V bodu 5 jsem zmiňoval důležitost strategie v kontextu poznání prostředí. Vnější prostředí je při vhodně zvoleném „skenování“ a analýze bohatým zdrojem dat, informací a znalostí ohledně příležitostí a hrozeb. Rčení „co je doma, to se počítá“, nás přivádí na stopu toho, proč je důležitá znalost také interního prostředí uvnitř organizace. Počítají se plusové body (silné stránky) i minusové body (slabiny). Tak jak jde čas a uvádí se do života strategie, mohou se i tyto silné a slabé stránky proměňovat, protože se vyvíjí interní prostředí. Když se garážový start-up mladíků Jobse a Wozniaka proměňoval v korporátní firmu Apple, velmi dynamicky se měnilo i vnitřní prostředí a silné či slabé stránky v prostředí uvnitř nakousnutého jablka. A koneckonců, SWOT matice je stále populární (a někdy dokonce nahrazuje strategii, což je samozřejmě špatně).

10. Strategie umožňuje lépe a v kontextu komunikovat klíčová sdělení

Ve své praxi se často setkávám s tím, že mít jasnou strategii není mezi firmami zdaleka standard (i když to standard typu ISO 9001:2015 paradoxně požaduje). Navíc je zde ještě jedna úroveň. Efektivně a s úspěchem uvádět strategii v život, znamená komunikovat, komunikovat a komunikovat. Ne chaoticky, kdy „levá ruka neví co dělá a říká pravá“, ale v souladu s kontextem a obsahem strategie a jejich cílů a záměrů. Je-li strategickým cílem expanze a export a obchodníci to neví, či dostávají „zadání“ především pro domácí trh, není to komunikace v kontextu strategie. Testem pro komunikaci strategie je „jednota slov a činů“. Jistě, všude je ve hře lidský faktor a ne vždy je na správném (strategickém) místě lídr, který umí strategicky myslet a komunikovat. Zůstanu-li ještě u lidových citátů, zmatení komunikace se projeví stylem „my o koze, oni o voze“.

Důvody pro strategii poukazují na to že strategie funguje jako „zlepšovatel“, „umožňovatel“, „poskytovatel“, „zaměřovatel“ a „rozvíječ“. Tak proč toho nevyužít.

Jaké jsou vaše důvody pro strategii?

Důvody pro strategii mohou být různorodé. Deset, které jsem uvedl v článku, představují ty, s nimiž se nejčastěji setkávám a považuji je za relevantní. Shrnutí formou prezentace ve SlideShare najdete na mém LinkedIn profilu.

Lidé, manažeři, majitelé firem, podnikatelé a další mohou také argumentovat důvody, proč nemít strategii. Docela by mě zajímaly. Pište do komentářů.

• Co si myslíte o strategii vy?
• Proč je dobré mít důvody pro strategii, být si jich vědomi a argumentovat jimi?
• Jaké důvody pro strategii jsou podle vás ty nejdůležitější?
• Proč máte strategii vy? Jaký je ten vás hlavní důvod?

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF