Jak na zvládnutí změn – inspirace z Harvardu

Jak na zvládnutí změn – inspirace z Harvardu

autor: | Knihovna, Modely a nástroje

„Proč transformační úsilí selhává“, „Příručka přežití pro lídry“, „Proč programy změn nevyvolávají změny“, „Reálný důvod, proč lidé nechtějí změnu“, „Tvrdá stránka řízení změn“… Už z titulků je patrné, že zvládnutí změn a řízení takového procesu není procházkou růžovým sadem nebo rajskou zahradou.

Oproti tomuto nepříliš optimistickému titulkování stojí (pravdivá) klišé typu „změna je život“, „život je změna“, „nemůžeme usnout na vavřínech“ apod.

Dva úhly pohledu si představme také prostřednictvím citátů. První je od bývalého jihoafrického politického vězně a později prezidenta JAR a nositele Nobelovy ceny za mír, Nelsona Mandely:

„Vzdělání je nejmocnější zbraní, kterou můžeme použít k tomu, abychom změnili svět.“

Ambice měnit svět tento článek nemá. Role vzdělání, znalostí a zkušeností však v řízení změn důležitá bezesporu je.

Druhý citát ukazuje přístup „zevnitř-ven“. Autorkou je americká černošská spisovatelka a aktivistka Maya Angelou:

„Pokud se vám něco nelíbí, změňte to. Pokud to nemůžete změnit, změňte svůj postoj.“

Postoj, přesvědčení, vnitřní nastavení… to jsou další podstatné aspekty, které změnu ovlivňují, byť se ne vždy o nich píše ve vědeckých a manažerských časopisech a knihách, které jsou vysokoškolskými učebnicemi.

Zesnulý britský teoretický fyzik Stephen Hawkins řekl, že (citát do třetice)

„Inteligence je schopnost přizpůsobit se změně.“

Shora citované titulky v takovém případě ilustrují spíše to, že nejsme příliš „inteligentní“. Kde tedy je „pravda“?

10 „nej“ k managementu změn

Změna je tématem osobního i organizačního rozvoje. Setkáváme se s ní na Cestě jednotlivce i Cestě organizace. Dovolím si s vložením vlastních poznámek, komentářů a vsuvek projít desatero nejlepších článků publikovaných v Harvard Business Review, týkajících se tématu změny. Kniha „HBR’s 10 Must Reads on Change Management“ vyšla sice už v roce 2011 a kdoví, zda ji k vydání v českém překladu nepřipravuje vydavatelství Management Press. Řada konceptů však účinně ovlivňuje zvládnutí změn do dnešních dnů (v HBR totiž obvykle nevychází články, na které by se po několika dnech zapomnělo).

Tuto inspiraci jsem avizoval v minulém článku. Protože je rozsáhlá, rozdělil jsem ji do dvou částí. Mnoho lidí s koncem starého roku a nástupem nového zvažuje, plánuje a začíná realizovat malé i velké změny. Tak se téma jako inspirace snad hodí k přelomu roku.

Obsah článku:

Poslední článek roku 2018! Stý na mém blogu. O zvládnutí změn podle top autorů Harvard Business Review. S novým rokem změny často přicházejí. Pokud dáte na různé výzkumy, 50-75% jich selže (nejde o dodržení předsevzetí).

Moc vám děkuji za přízeň. Přeji vám do následujícího roku, AŤ SE zrovna ty VAŠE ZMĚNY POVEDOU! Malá nápověda je na obrázku. 

PF 2019!

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

„Osmička“ Johna Kottera

Osm fází změny, o nichž jsem se již zmiňoval minule, je propojeno (logicky) s osmi důvody, proč změny často selhávají. Bylo tomu tak před rokem 1995, kdy byl Kotterův článek v HBR publikován, je tomu tak bohužel podle mých konzultačních zkušeností i dnes. Není proto divu, že se Kotterův text dostal do sbírky toho nejlepšího, co Harvard Business Review na téma změn a jejich zvládání publikoval.

Pokud si těchto osm důvodů chcete zrekapitulovat, zde jsou:

  1. Chybí dostatečně silný pocit naléhavosti (změny).
  2. Není vytvořena dostatečně mocná vůdčí koalice pro změnu.
  3. Chybí vize změny.
  4. Komunikace vize je desetinásobně podceněna.
  5. Pro novou vizi nejsou odstraněny překážky.
  6. Neplánují se a systematicky nevytváří krátkodobá vítězství.
  7. Vítězství (zavedení změny) je vyhlášeno příliš brzy.
  8. Změny nejsou zakotveny ve firemní kultuře.

Toto jsou největší chyby podle Johna Kottera (1995). Jaké jsou vaše zkušenosti? Za jakých okolností selhalo vaše úsilí o změnu? U svých klientů jsem se už setkal se všemi uvedenými příčinami. Cestou ke změně může být neuralgickým bodem cokoliv z těchto osmi faktorů. Definovat doporučení z těchto osmi chyb se zdá být snadné. To co chybí vytvořte a dodejte a buďte trpěliví.

Tady najdete praktický „tahák“ ke stažení!

Pokud si přejete „odosobnit“ příběh změny, a nahlédnout na něj neangažovaně, doporučuji knihu Johna Kottera s názvem „Náš ledovec se rozpouští“. Je to „komiks“, kde hlavní roli hraje kolonie tučňáků na ledové kře. Kniha je aktuálně rozebraná. Jeden z manažerů mi před několika měsíci říkal, že si ji chtěl na mé doporučení koupit. V knihkupectví byly evidovány dva kusy. Prodavačka je hledala mezi manažerskou literaturou. Nakonec je společně s prodavačkou našli v oddělení dětských knih, resp. pohádek. Přesto změna žádnou pohádkou obvykle nebývá.

Když změnu zvládnou tučňáci, proč by ji neměli zvládnout lidé. Má to jednu podmínku – nevymlouvat se!

O nadčasovosti a univerzálnosti Kotterových osmi fází změny svědčí i fakt, že řada článků z „desatera“ se svou hlavní myšlenkou či doporučením dá přiřadit k jedné z osmi fází. Žádný autor se celému cyklu změny nevěnuje tak, jako John Kotter.

John Kotter česky

Ostatně o tom, že je John Kotter „influencer“ pro management změn svědčí i fakt, že jeho knihy jsou přeloženy do češtiny a přináší užitek i těm, kteří nezvládnou anglické originály. Tady je přehled oněch knih.

  • KOTTER, John P., COHEN, Dan S. Srdce změny: skutečné příběhy o tom, jak lidé mění své organizace. Praha: Management Press, 2003. 200 s. ISBN 80-7261-095-3.
  • KOTTER, John P., RATHGEBER, Holger, MUELLER, Peter. Náš ledovec se rozpouští: připravte se na změnu a úspěch za jakýchkoliv podmínek. Hodkovičky: Pragma, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7349-100-0.
  • KOTTER, John P. Vědomí naléhavosti: první a nejdůležitější krok realizace změny. Praha: Management Press, 2009. 221 s. ISBN 978-80-7261-193-5.
  • KOTTER, John P. Přidejte na rychlosti! 8 urychlovačů transformace vaší firmy v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2015. 147 s. ISBN 978-80-7261-301-4.
  • KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.

Všechny jsou také součásti mini e-booku s bibliografickým soupisem 50 knih k tématu zvládání osobní a organizační změny. Stáhněte si jej zdarma pro svou potřebu.

Originál článku

  • KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.

Je to kampaň

A což tak jít na změnu skrze přesvědčování a přemlouvání? Přesvědčování je forma komunikace a jeden z běžných stylů ovlivňování. Nikdo nemůže příliš pokazit, pokud si k takové komunikaci připraví strategii. Takže… je to „kampaň“. Má jen polovinu fází oproti Kotterovým osmi. Rozhodně doporučují zvážit a zamyslet se. Stejně jako Garvin a Roberto (2005).

  1. Ubezpečte lidi, že radikální změna je nezbytností (imperativem).
    • V souladu se zmíněným Kotterem by se dalo říci „vyvolejte pocit naléhavosti změny“ (a neúnosnosti současného stavu). V souladu s dnešními moderními poučkami to znamená také „opusťte zónu pohodlí“. Jasně demonstrujte to, že nový směr je správný (musíte tento směr samozřejmě znát).
  2. Představte předběžný plán a zarámujte jej do kontextu, abyste mohli získat zpětnou vazbu (odezvu). Po jejím vyhodnocení pak můžete vyhlásit finální plán změny.
  3. Pracujte se náladami lidí (zaměstnanců) prostřednictvím neustále komunikace.
    • Změna se prostě nevyhlašuje nařízením, rozeslaným e-mailem a následným čekáním, co se bude dít. Zní to neuvěřitelně, ale i s tímto přístupem jsem se párkrát setkal.
  4. Implementujte!
    • Magické slovo pro čtvrtou fázi. Spočívá v posilování takového chování, které zabrání sklouznutí k dřívějším chování. Kouzlo tkví v nových návycích a zvycích a také v „zapojení hlavy, srdce i rukou“.

Úspěch není jistý

Je snadné tato doporučení nazvat „teorií“. To bychom se ovšem vrátili zpět k termínu „výmluvy“. Proto Garvin a Roberto (2005) ještě upozorňují na 6 prvků, které mohou změnu velmi pravděpodobně znehybnit.

  • V kultuře kritiků a cyniků se vždy najde dost důvodů, proč něco nedělat. Je to kultura „NE“. Chcete být lepší v brainstormingu nápadů „proč to nejde?“ nebo spíše v brainstormingu nápadů na otázku „Proč a jak to udělat a zvládnout?“ Odpověď a reakce je na vás.
  • Pozor na PowerPoint! Prezentace a show na úkor obsahu může změnu zabít hned v samotném počátku. V internetovém marketingu se říká, že „obsah je král“. Při zvládání změny to platí také. Představit projekt změny je však třeba vždy. (Poslední článek z desatera navíc dává návod, jak změřit, zda změna pravděpodobně uspěje či nikoliv.)
  • Konečné rozhodnutí a potenciální paralýza z analýzy je další smrtelný hřích pro management změn. Cestička ke změně nebude nikdy umetená, bez překážek. Málokdo bývá tak naivní, aby si to myslel. Připravovaná nebo probíhající změna ovšem nejsou dobrými případy pro to zahájit budování perfekcionistické kultury, postrádající definitivní rozhodnutí o směru a akcích. Ve střelbě platí „zamířit, zacílit, pal!“. Proto by to při změně nemělo být „zamířit, zacílit, zacílit…“ a nevypálit.
  • Pozor také na vyhýbavou taktiku. Místo postavení se výzvě čelem, leckde přichází na řadu hledání nových produktů a služeb (diverzifikace)… ale stávající problémy zůstávají. Jistě, tráva může vždy být zelenější, lepší však je vyhýbavé taktice nepodlehnout (změna by vás pravděpodobně stejně dohnala). Vždy totiž existuje „ta správná chvíle“, čas Kairos.
  • Velice populární (a zaměstnanci citlivě vnímaná) je (ne)jednota slov a činů (hlavně ze strany manažerů). Hovořit například o krizi, a přitom provést jen pár kosmetických změn, to žádnou revoluci v motivaci a angažovanosti pro změnu nezpůsobí. Lidé spíše zalezou do svých skrýší, zabarikádují se za mentálními bariérami a se změnou je šmytec. Z mých zkušeností je toto většinový symptom neúspěchu, často pro to, že ve firmách chybí opravdoví lídři.
  • Poslední smrtící rutinou pro úspěch změny je to, co autoři trefně popsali větou „poté co skončí porada, začíná debata“. Věci se odehrávají pod povrchem (princip ledovce) a porady/mítinky a stávají prázdnými rituály. Komunikace ztrácí svou strategickou a plánovanou/kontrolovanou rovinu. Je neuvěřitelné někdy sledovat, jak velké množství lidí odchází z porad s pocitem jaksi promarněného času.

Originál článku

  • GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.

Stručná „recenze“ knihy s 10 nejlepšími příspěvky HBR o strategii, vyjde v Perspektivách kvality 4/2018 v lednu 2019. Zde je náhled titulku z korektury. Jsem zvědav, zda v nakladatelství Management Press vyjdou i „best of“ na téma zvládání změn, inovací či lídrovství.

Titulek recenze knihy O strategii

(Zdroj: Perspektivy kvality)

Obr. 1 – Osm fází změny John Kotter poprvé popsal v Harvard Business Review v roce 1995 jako doporučení, jak zabránit nejčastějším důvodům, proč změny selhávají. Zde si stáhněte plakát (ve formátu PDF) pro připomínání osmi kroků k transformaci organizace.

Zdroj: Kotter (1995)

Zvládnutí změn, když se byznysu daří

Řeč už byla o důležitosti vize pro změnu a důležitosti komunikační strategie formou přesvědčovací kampaně. V menšině jsou případy, kdy jsem zahajoval konzultace ve firmách, které startovaly změnu zdánlivě bez vnějších či vnitřních znaků obtíží.

Provádět změnu, když se podnikání a organizaci daří je jiný úkol. Proto jsou teď na řadě hodnoty. Editoři HBR Paul Hemp a Thomas Steward (2004) před léty vedli rozhovor se Samuelem Palmisanem, bývalým šéfem IBM, nástupcem legendárního a populárního Lou Gerstnera. Dotkli se tématu řízení založeného na hodnotách (values-based management) jako alternativy pro management změn, když se firmě daří a zdaleka není důvod vyvolávat krizi a pocit naléhavosti.

Za éry Samuela Palmisana vedl proces široké debaty o firemních hodnotách ke změně hodnot v IBM. V listopadu 2003 vyústil v nové hodnoty. Proces měl formu „jam session“, v IBM konkrétně nazvaném „ValuesJam“. Na firemním Intranetu! Příklad ukazuje, že i změna ze zóny pohodlí je možná, byť zaangažovat lidi vyžaduje jiný, hravější přístup a oddanost lídra celému procesu. Nastavené hodnoty v IBM platí dodnes!

  • Oddanost úspěchu každého zákazníka.
  • Inovace, která má význam – pro naši společnost a pro svět.
  • Důvěra a osobní odpovědnost ve všech vztazích.

Závazek a angažovanost vůči hodnotám se podle Palmisana ukázal být s odstupem času jednou z nejdůležitějších inovací(!) ve firmě IBM. Chce se mi říct ono obligátní… „tesat do kamene“.

Zkuste si „zajamovat“ s hodnotami také. S těmi osobními můžete zde. S těmi firemními vám rád pomohu třeba prostřednictvím firemních workshopů, jako moderátor/facilitátor a konzultant.

Originál článku

  • HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.
Závazek a angažovanost vůči hodnotám je jednou z nejdůležitějších změn. Click To Tweet

Bod zvratu

Změna a lídrovství jdou ruku v ruce. Přesvědčí vás o tom i článek tvůrců strategie modrého oceánu, Chan Kima a Renée Marborgne (2003). V „bestovce“ o zvládnutí změn jsou zastoupeni článkem „Tipping Point Leadership“ (bod zvratu lídrovství). Týká se zejména strategické změny.

Na příkladu komisaře policie v New Yorku (NYPD) autoři demonstrují čtyřstupňový proces, který přináší rychlé, dramatické a trvalé změny, jsou-li k dispozici pouze omezené zdroje. To je typický příklad mnoha českých firem. Překážky týkající se myšlení a zdrojů zde představují překážky, jimž organizace čelí při změně orientace a formulování strategie. Motivační a politické překážky brání zase rychlé realizaci strategie. Překonání všech čtyř překážek vede ke zvratu, tedy rychlé změně orientace a provádění strategie. Překonávání těchto překážek je nepřetržitým procesem, protože dnešní inovace se brzy stanou běžnou normou zítřka.

Kim a Marborgne jsou skvělí akademičtí výzkumníci, ale z implementačního hlediska je přece jen znát, že jim chybí firemní praxe a možná širší kontext. Zde jsou jejich doporučení ke zvládnutí změn ve vztahu k omezení, kterým čelíte.

Překážka týkající se zdrojů (při změně orientace strategie)

  • Zaměřte se na klíčové body (hot spots) a vyjednávejte s partnery. Myslím, že k tomu se velice dobře hodí mít jasno v zainteresovaných stranách.

Překážka týkající se myšlení (při formulování strategie nebo změně její orientace)

  • Vystavte (všechny) manažery tváří v tvář problémům a zákazníkům a najděte nové způsoby komunikace. Je třeba „vylézt z krabice“ a zaujmout jinou perspektivu.

Překážka týkající se motivace (při realizaci strategie jako formě změny)

  • Dejte každému možnost vyniknout na jeho organizační úrovni. Konfrontujte lidi s jejich osobní kvalitou, pomozte jim, ať odhalí své Dary a talenty. Domnívám se, že koučování je jednou z cest, jak tuto potenciální překážku zdolat.

Překážka týkající se politiky

  • Identifikujte a utište interní oponenty a izolujte vnější oponenty. Samozřejmě by nemělo jít o žádnou mafiánskou taktiku, ale o způsob vyjednávání se specifickými zainteresovanými stranami. Taková překážka se vyskytuje často v organizacích veřejného sektoru či v těch, které jsou pod vlivem státu či jiných politických faktorů (které mají legislativní a ekonomický dopad).

Originál článku

  • KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69.

Rubriky blogu

(Sebe)poznání, analýza

Lidr sobě i druhým

Strategie

Skóre a měření

Kvalita a excelence

Koučování

Modely a nástroje

Knihovna

Osobní

VIP (pro členy)

Nezařazené

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Obálka knihy s 10 nejlepšími příspěvky o zvládání změn, publikovanými HBR. 

Zdroj: Amazon

Jak přežít (změnu jako manažer)?

Řízení jakékoliv organizace v průběhu změny s sebou vždy nese značnou dávku rizika. Nejsou to idylické časy ani pro ty, kteří změnu podporují, ani pro oponenty a odpůrce změn. K odvrácené straně takového úsilí mohou patřit pokusy o vyšachování nebo eliminaci viditelného nositele (agenta) změny. Lídři změn mohou čelit pokusům o podrývání autority, osobním útokům i svádivým pokusům, že je lepší vidět věci hlavně očima odpůrců. Čím bolestnější je změna (vzdálenější od zóny pohodlí), tím je větší pravděpodobnost, že k takovým pokusům dojde.

Haifetz a Linsky (2002) ve své radí soustředit se na zvládnutí (řízení) dvou oblastí – prostředí a sebe sama.

Důležitý je podle nich pozorovací talent a schopnost oprostit se od předsudků a různých předčasných interpretací. Pozorujte, co se opravdu děje. V mnoha manažerských konceptech, včetně řešení problémů platí zlaté pravidlo:

Přesvědčte se (nejprve) na vlastní oči

Pozorujte uvnitř i vně hranic, které vymezují interní a externí prostředí. Co se skutečně děje? Kdo brání staré návyky a staré pořádky?

Prosazení a zvládnutí změny je boj o nerozhodnuté a nezapojené. Tuto skupinu lidí, která zpočátku představuje nadpoloviční většinu (pravidlo 20-60-20), je třeba přesvědčit o serióznosti záměrů a (stále) představovat smysluplnou vizi změny.

„Přikládat pod kotlem“ změny také znamená udržovat dostatečně vysokou teplotu pro motivaci. Určitě znáte příběh o žábě, která se uvařila, když se voda ohřívala příliš pomalu a žába si myslela, že na to, vyskočit z hrnce je ještě dost času. Přikládat na druhou stranu nemůžete pod kotel ani příliš, aby kotel explodoval. V praxi to znamená, že je na jedné straně nutné lidi konfrontovat s nepříjemnými, často skrytými konflikty, na straně druhé odlehčit situaci, například humorem a zejména příběhem či plastickou, barevnou vizí budoucnosti. Máte-li strategickou mapu, jako třeba v konceptu Balanced Scorecard, je to snazší.

Řešení konfliktů také neodmyslitelně doprovází management změn. Návod je (zdánlivě) jednoduchý. „Každému, co jeho jest“. Neřešte konflikty (a problémy) za druhé. Mobilizujte, povzbuďte k řešení problémů, ale ty, které nejsou vaše neřešte. Je pravděpodobné (až téměř jisté), že v případě neúspěchu byste to byli vy, kdo bude obviněn, když se věci nepovedou. Ostatně, co znamená „o nás bez nás“ patrně víte. Má to úhel pohledu pro případ úspěchu i neúspěchu. Nebezpečí takového přístupu tkví v umění odhalit hranici, kdy ještě „nehasíte co vás nepálí“ a kdy už „strkáte hlavu do písku“ a utíkáte před něčím, co byste řešit naopak měli.

Člověk má prazvláštní schopnost být někdy sám sobě největším nepřítelem. Změna a vše výše uvedené, vyžaduje zvládnout sebe sama a zabránit vlastní sebe-destrukci v jejím průběhu. Autoři článku k tomu mají dvě doporučení. V přeneseném slova smyslu se týkají prvků, souvisejících s emoční inteligencí.

  • Zkroťte svou touhu po kontrole a potřebu být důležití.
  • Ukotvěte sami sebe. V případě zvládání organizační změny je to především zvládnutí vlastní role (mrkněte na Diltsovu pyramidu) a není třeba si věci brát osobně a užírat se. Osobní kotva je proto důležitá.

Také oblast zvládnutí sebe sama v procesu změny je dobrým tipem, jak ochutnat koučování.

Originál článku

  • HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74.

Pokračování příště…

Součástí „desatera“ je i článek, zahrnující výsledky jednoho psychologického výzkumu. Ten mi pro praxi nepřišel příliš zajímavý. Abych vás neochudil o případnou referenci, zde je:

  • MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100.

Mnohé z doporučení a komentářů ve shora uvedených kapitolkách je součástí osobní praxe jednotlivců a organizační praxe manažerů. Pro jiné jsou tato doporučení stále velkou výzvou.

Seznamování s top 10 články o zvládání změn bude pokračovat příště, zkraje roku 2019! Na co se v pokračování můžete těšit?

  • Na hledání „skrytého“ důvodu, proč se lidé ve zvládnutí změn neangažují tak, jak očekáváte.
  • Na vyvažování tvrdého a měkkého přístupu ke změně (nejde o autokratické a demokratické vedení).
  • Na dalších 6 klíčových faktorů změny.
  • Na postup, jak změřit potenciální úspěch či riziko změny.
  • Nový praktický e-book pro vyhodnocení šancí vaši osobní nebo organizační změny!
  • Na „snůšku“ doporučení, která shrne tipy uvedené v obou dílech článků o zvládání změn na blogu.

Proto si přihlaste odběr blogu, informace o nových článcích vám přijde na zadaný e-mail. Děkuji!

Pokud budete mít chuť sdílet…

  • …na jakou významnou změnu v roce 2019 se chystáte? 
  • …co jste udělali, abyste se na zvládnutí změn dobře připravili?
  • …co z článku vás inspirovalo vůči  této vaší změně?

PF 2019!

Kontaktuje mě

8 + 14 =

Slova moudrých

„Neexistuje nic trvalého, s výjimkou změny.“

(Hérakleitos z Efesu)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Ikigai, vnitřní zápal a flow

autor: | (Sebe)poznání a analýza, Koučování, Lídr sobě a druhým, Modely a nástroje

Na LinkedIn jsem minulý týden narazil na post se čtyřmi kruhy Ikigai a sdílel jsem jej. Několikrát jsem ten „koncept“ již dříve zaregistroval. Dává smysl a je dobrým, i když ne jediným rámcem k zamyšlení a reflexi. K adventnímu času (ale nejen k němu) se to hodí.

Protože jsem velký fanda Stephena Coveyho a (nejen) jako kouč mám rád pozitivní psychologii, chci na následujících řádcích sdílel některé pohledy na vzájemné synergie a inspiroval vás při nich k zamyšlení. U Coveyho je to model, jímž prezentuje vnitřní zápal, z pozitivní psychologie koncept flow.

Obsah článku:

Kaizen, kanban, kamishibai, poka-yoke… V konceptu štíhlé výroby a produktivity proniklo do organizačního dění spousta japonských slov. Asi to má svůj důvod. Stejně tak se to týká i osobního života a obecně smyslu našeho bytí. Tak proč nezkusit IKIGAI. Nabízí spoustu příležitostí a skrytých otázek k zamyšlení a pro naše „aha momenty“.

Být ve flow

Flow, stav plynutí, použil a do povědomí lidi pomohl zabudovat jeden z otců pozitivní psychologie, muž maďarského původu s krkolomným jménem Mihaly Csikszentmihalyi. V češtině má jeho kniha (Csikszentmihalyi, 2015) trefný podtitul – O štěstí a smyslu života.

Připomenu slova Viktora Frankla, psychologa, který přežil koncentrák a zmiňují jej jak Csikszentmihaly, tak i Covey:

„Úspěch, stejně jako štěstí, se nedá uštvat a dohonit. Musí sám vyplynout… jako nezamýšlený vedlejší efekt osobní oddanosti cestě, která je vyšší než člověk sám.“

O tolik populárním a zmiňovaném flow autor sám hovoří jako o stavu optimálního prožívání, kdy máme kontrolu nad svou psychickou energií a vše, co děláme, dává řád našemu vědomí (Csikszentmihaly, 2015, s. 56).

Stav plynutí (sportovci znají „zónu“) vznikne obvykle ze tří příčin:

  • Jako „postranní efekt“ nějaké činnosti, do níž se ponoříme a ztratíme ponětí o času a okolí
  • Na základě individuální schopnosti každého z nás tento stav („uměle“/záměrně) vytvořit.
  • Kombinací obou zmíněných příčin.

Předpokladů a podmínek, vnějších a zejména vnitřních, je pro stav optimálního prožitku spousta a jsou velmi individuální. Obecným předpokladem je ovládnutí svých pocitů a myšlenek a uspořádané vědomí díky našim záměrům (potřebám, touhám, přáním…). Skrývá se za tím MEJV, řetězec zmiňovaný např.  Paulem McGee (2007) podle prastaré čínské moudrosti:

Myšlení (utváří naše) Emoce, které motivují naše Jednání, vedoucí k (různým) Výsledkům.

Záměry mohou být konkretizovány (a třeba SMARTizovány) díky našim cílům. Potřeby, touhy a přání pohání naši vnitřní motivaci. Zbývá vše umocnit tím, že

TO MÁ/DÁVÁ SMYSL.

Potřeby, přání a touhy shrnují do motivačních modelů různé rámce a teorie. Např. známá Maslowova pyramida potřeb nebo z ní vcházejících sedm úrovní vědomí Richarda Barretta.

Obtížná jednoduchá synergie

Velmi dobře pochopitelný je v tomto Stephen Covey. V zásadě se naše přání, touhy a potřeby dotýkají čtyř oblastí:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Potřeba žít je o našem zdraví, fyzické kondici, energii, materiálním zabezpečení, vlastnictví a bohatství. Při přání druhým často slýcháváme „Hlavně zdraví, to ostatní přijde samo“. Na jedné straně to určitě „samo“ nepřijde („štěstí je třeba jít naproti“). Na straně druhé dokonce ani dokonalé fyzické zdraví (např. v podobě mít obě nohy nebo ruce) není pro mnohé lidi překážkou štěstí, radosti a optimálního prožívání.

Potřeba milovat je ze škatulky „sociálních“ potřeb. S ní je spojena i „protisměrná“ potřeba být milován (rovnováha dávání a braní). Vztahy (ne „lajky na sociálních sítích), blízkost, sdílení společných chvil, rodina, láska, přátelství, kolegialita, týmový duch… je toho hodně co zde patří, jaké hodnoty tuto „doménu“ podporují a posilují či jak můžeme naše sociální potřeby, touhy a přání uspokojovat.

Potřeba poznávat patří k mentálním potřebám spojených s učením se, objevováním, zkoumáním, osobním a profesním rozvojem a růstem, využitím darů, talentu a potenciálu „díky hlavě“. Stačí pozorovat malé děti a „jsme doma“ v jedné formě a přirozenosti této potřeby.

Potřeba zanechat odkaz je svým způsobem duchovní potřebou zanechat na tomto světě (nejlépe v pozitivním slova smyslu) stopu nebo otisk. Nemusí jít nutně o zanechání fyzického odkazu („zasaď strom, postav dům, zploď syna“) a hmotného dědictví jako výsledku naplnění už zmíněné potřeby žít. V dětech se obvykle otiskne náš (vědomý a žádoucí nebo i nevědomý a nežádoucí) odkaz.

Tajemství spočívá v rovnováze, či spíše synergii. Synergie a současné uspokojení (průnik) všech čtyř oblastí potřeb přináší to, co Covey nazval „vnitřní zápal“ (the fire within), planoucí oheň uvnitř nás, jistě ne nepodobný stavu optimálního prožívání, tedy flow.

Znaky Ikigai 

(Zdroj: Pinterest)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Vnitřní zápal vzniká při naplnění potřeb ŽÍT, MILOVAT, POZNÁVAT a ZANECHAT ODKAZ..

Zdroj: adaptováno podle S. Coveyho (2015)

Ikigai

K nalezení ideální synergie inspiruje také další model, který jsem předeslal v úvodu. Je znám jako Ikigai. Vychází z japonského konceptu pro hledání důvodu a smyslu bytí. V podstatě si klade (podobně jako test Rotary International) čtyři otázky:

  • Co miluji (co mám rád/a, co rád/a dělám)?
  • V čem jsem dobrý/výborný/vynikající?
  • Jaké jsou potřeby okolí/světa?
  • Za co mohu být placen?

Kniha Kena Mogiho se stejným názvem a podtitulem „Japonská cesta k nalezení smyslu života“ staví Ikigai na pěti pilířích:

  1. Začít s málem.
  2. Oprostit se od sebe sama.
  3. Harmonie a udržitelnost.
  4. Radovat se z maličkostí.
  5. Být tady a teď.

Pokud vás zajímají tyto podrobnosti, mrkněte přímo do knihy (Mogi, 2018) o „důvodu, proč vstát ráno z postele a pečlivě se věnovat své práci, rodině i koníčkům“.

Zkuste si však raději odpovědi na výše napsané otázky a uvědomění si jejich kontextu.

Být v něčem dobrý, vynikající či expert, je ambicí mnohých z nás. Click To Tweet

Za co mohu být placen/a?

Začnu pragmaticky. Penězi a placením.

  • Za co můžete být placeni?
  • Za co ve skutečnosti jste placeni.
  • Jste-li zaměstnanci, tak proč jste na výplatní pásce svého zaměstnavatele?

Jsou to sugestivní a životně důležité otázky. Internetový podnikatel Pavel Říha vetkal stejně sugestivně a marketingově (sice nesmyslně, ale účinně) odpověď do filozofie „Placen za svou existenci“. S touto otázkou a v duchu Kiyosakiho modelu cash-flow kvadrantů operuje i Jirka Mazur ve svém konceptu „Život na pravé straně“, kde Ikigai využil.

V duchu Coveyho pojetí čtyř potřeb představuje tato otázka do značné míry potenciál pro naplnění fyzických potřeb (= ŽÍT).

Ideál hledání smyslu v Ikigai spočívá ve schopnosti být placen za to v čem jste dobří, co máte/děláte rádi a co uspokojuje potřeby okolního světa. Ne vždy a všem se podaří dospět do tohoto stádia. Třeba proto, že děláte něco, za co jste dobře placeni, ale moc vás to nebaví. Potřeba „výplaty“ (event. její velikosti) zvítězí nad touhou dělat něco co máte rádi.

Být placen málo znamená, že člověk (ještě) něco neumí (dost) dobře nebo dělá cosi, po čem není příliš poptávka a není to „potřebou světa“.

Jaké jsou potřeby okolního světa?

Trh je založen na uspokojování potřeb a (nasycování) poptávky. Motivační modely stejně tak. Jsme u velmi košatého a kreativního světa možností a příležitostí, který z (velké?) části ovládá i vlna umělého a umně prosazovaného vytváření poptávky díky všudypřítomnému marketingu.

V Česku zažívá v posledních letech boom automobilní průmysl a tolik (ne)populární montovny. Potřeba světa je jezdit v autech. A tak máme spoustu lidí-zaměstnanců, kteří jsou placeni za to, že vyrábí či montují díly a komponenty pro auta či celá auta. Je to jejich zaměstnání či povolání. To, co vyplývá z propojení potřeb a jejich placeného uspokojování. Je to dílčí synergie spodního a pravého kruhu v modelu Ikigai.

Otázky k reflexi:

  • Jaké potřeby (světa) uspokojujete vy?
  • Jste za to (již) placeni?
  • Jak moc/dobře?
  • Co je vašim zaměstnáním/povoláním?

V čem jsem dobrý/dobrá?

Otázka, která je jistě na místě. Být v něčem dobrý, vynikající či expert, je ambicí mnohých z nás. Učíme se, získáváme praxi a zkušenosti, aplikujeme pravidlo 10 000 hodin, zdokonalujeme se, osobně a profesně rozvíjíme a rosteme…

Být v něčem dobrý či v něčem vynikat (být vynikající) souvisí s naší mentální potřebou (= POZNÁVAT), jak ji zmiňuje Covey ve svém pojetí.

Kdo je placen za to, že je dobrý a expert, může vnímat sebe jako profesionála. Dělá skvělým způsobem svou profesi. Za profesionalismem se skrývá i to, že někdo expertně provede i to, co jej příliš nebaví, protože za to dostane zaplaceno. Znáte třeba z některých kolektivních sportů a rolí, které sportovci plní na přání trenéra, kvůli taktice apod.

Otázky k reflexi:

  • V čem jste dobrý/dobrá?
  • V čem jste vynikající? Čím vynikáte?
  • V čem byste chtěl/a vynikající být?
  • Jak to souvisí s vašimi talenty?
  • Kde se považujete za profesionála?
  • Co je vaší profesí?

Co mám rád(a)? / Co rád(a) dělám?

A jsme opět u toho. Dělejte, co vás baví! Žijte svou vášní! Jsou to lákavé, ale (pro reálný svět jímž jsme obklopeni) trochu laciné či populistické motivační rady. Ikigai jasně naznačuje, že dělat něco, co vás baví nestačí (nemusí stačit), i když je to krásný ideál (nebo jen mé omezující přesvědčení?). Holiday (2017) argumentuje prostřednictvím tzv. cílománie (zmiňoval jsem ji v příspěvku zde), že vášeň je častou příčinou selhání. Zakrývá slabiny a zamlžuje smysl pro realitu. Ztotožňuji se s tím, co píše (s. 48) – „…záměr je zápal pro něco s určitými hranicemi. Smysl pro realitu znamená uchovat si odstup a perspektivu“. I proto může vášnivé (stratégovo) ego selhat.

Budete-li dělat něco, co vás baví a co máte rádi, roste s časem pravděpodobnost, že se v tom budete zlepšovat a budete dobří. Je to zrcadlení vaší vášně a zápalu pro věc. Společenské zrcadlo v mnohém chce znát vaši odbornou a pokud možno specializovanou tvář. Říká, že je dobré se specializovat a není možné dělat mnoho věcí, pokud vás mnoho věcí baví a děláte je rádi. Proto přichází lidé jako Barbara Sher a Emilie Vapnick, které se snaží toto klišé vyvrátit a pomoci multipotenciálům nestydět se za „přelétavost“.

Coveyho sociální potřeba (= MILOVAT) je zde přenesena do podoby aktivity a akce. Ne „koho“ mám rád/a, ale „co“ mám rád/a (jakou aktivitu/činnost).

Čistotu poslání lze zažít, pokud děláte něco, co milujete a zároveň pomáháte světu, protože je to jeho potřeba a je toho zapotřebí.

Čistotu vášně zažijete, když jste vynikající v tom, co vás baví a děláte rádi.

Otázky k reflexi:

  • Co rádi děláte?
  • Co vás baví dělat? (Teprve pak podle mě můžeme hledat své „Proč? v duchu Simona Sinka)
  • Co je vašim posláním? (Pro co jste byli posláni zde na Zem?)
  • Co je vaší vášní?

Rubriky blogu

(Sebe)poznání, analýza

Lidr sobě i druhým

Strategie

Skóre a měření

Kvalita a excelence

Koučování

Modely a nástroje

Knihovna

Osobní

VIP (pro členy)

Nezařazené

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Ikigai má co do činění s naším posláním, vášní, povoláním a profesí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Toronto Star

Ještě to „není ono“

Jak vidno, svou vášní, svým posláním či svou profesí a svým povoláním budujeme každý z nás základy a východiska pro to, zda se nám podaří dojít k synergii, zapálit svůj vnitřní žár a zápal a naplnit Ikigai.

Ne vždy se to podaří. Není to stav 24/7. Stejně tak jako není trvalý vnitřní zápal v Coveyho pojetí, flow nebo zen-budhistické intuitivní osvícení satori.

Proto zažíváme různé „mezistavy“, na které model Ikigai také upozorňuje. Potenciál (Ikigai) je naplněn ze 75%. Podaří se propojit a vytvořit synergii ve třech doménách, ale stále to „není ono“. Možná to také znáte.

  • Spokojenost, ale pocit neužitečnosti.
  • Pohodlí, ale pocit prázdnoty.
  • Vzrušení a uspokojení, ale pocit nejistoty.
  • Radost a naplnění, ale ne materiální bohatství.

Průniky Ikigai

 

Prázdnota

Prázdnota se obvykle objeví tam, kde chybí láska. Děláte něco, co nemáte rádi. I když to zvládnete, druhá strana (svět) to tak chce a dostanete za to zaplaceno. Je to daň za profesionalitu právě v případech, kdy kývnete na potřebu/poptávku. Často formou výměny času za peníze. Naučit se dá i to, co zrovna nemilujete. A když to prodáte…? Rozhodně to není cesta k trvalému štěstí a optimálnímu prožívání. Do tehdy, dokud se nepřidá autentický pocit, že to děláte rádi. Model Ikigai říká, že spojení lásky k něčemu a peněz za něco není možné. Není to stav „všechno nebo nic“. Je to stav „buď všechno“ (= synergie Ikigai ve všech čtyřech oblastech) nebo „prázdnota“.

Ikigai - pocit prázdnoty

 

Nejistota

To, co zažíváme patrně všichni, je pocit nejistoty např. při prvních pracovních zakázkách a zkušenostech. Je to propojení toho, že děláme něco, co máme rádi, někdo to po nás chce a je ochoten nám zaplatit a my si nejsme jisti, zda jsme v dané činnosti a pro naplnění takové poptávky (dost) dobří. Perfekcionisté (a třeba ještě navrch ješitní) muka a peklo této nejistoty prožívají ještě více. I pro neperfekcionisty může být tato nejistota příčinou odkládání („až se to lépe naučím“, „až budu lépe připraven“…).

Opakem je např. garance vrácení peněz při prodeji různých e-produktů, kdy tímto aktem/slibem chce autor pro potenciálního klienta zdůraznit, že je v dané věci dobrý a spíše nalomit rozhodnutí, a motivovat klientovu poptávku (vyvolat potřebu).

Ikigai - pocit nejistoty

 

Neužitečnost

Za takovým opakem stojí poslední stav, a to je pocit neužitečnosti v případě, že děláte něco, co milujete, jste v tom dobří a je zde z vašeho pohledu potenciál pro to, být zaplaceni a vydělat peníze, ale není jisté, zda existuje poptávka/potřeba.

Chybí-li zřetelnější pocit potřeby ze strany zákazníka/příjemce, naplňujete nějaký formální účel (občas to také zažiji při realizaci dotovaných školení, kde má tendenci zvítězit „čerpání“ (jako autentická potřeba) a naplnění formálně přijatelného obsahu, nad skutečnou potřebou, která mnohdy během seminářů či konzultací vyplyne. Dvojkolejnost je v tomto případě opravdu neužitečná.

Ikigai - pocit neužitečnosti

 

A co bohatství?

Umění říci si o peníze/zakázku tam, kde jde o něco, co děláte a máte rádi, jste v tom dobří a máte v ruce poptávku, bývá výzvou. I při splnění všech těchto podmínek jsou ti, kteří toto umění hůře zvládají méně bohatí, než dobří vyjednávači o ceně. Je to zjednodušené, ale vystihuje to podstatu poslední „kombinace“, kdy to „ještě není ono“. Mezi otázkami „Za co mohu být placen/a?“, „Za co jsem placen/a?“ a „Jsem (za to) opravdu placen/a?“ může být rozdíl. Na vás je jej najít nebo potvrdit, že tam žádný rozdíl není.

Ikigai - bez bohatstvi

Ikigai (skrze marketing?)

Ikigai lze „vyvolat“ marketingem. Jeho snadnější částí, kterou má každý více pod kontrolou je dělat to, co máte rádi a být v tom dobří. Zda přijde autentická poptávka a zaplacení tak jisté není. K tomu existují nepřeberné marketingové nástroje, metody, modely apod. Proto tato disciplína slaví velký boom a zažívá úspěch. Vy máte dvě části pomyslně v rukou (Co mám rád/a? V čem jsem dobrý/dobrá?). V tom toto „prodat“ a propojit s dalšími dvěma doménami (Co svět potřebuje? Za co mohu být placen/a?) vám pomůže průzkum trhu a další marketingové nástroje.

Když se vše propojí… HURÁ!!! Ikigai je na světě! Míru autentičnosti musí každý posoudit sám. Smysl jednorázového prodeje ještě nemusí znamenat smysl života. V ikigai nemusí všechny „domény“ růst stejně rychle. Synergie se nevytváří najednou, ale postupně. Udržení synergie Ikigai je daleko těžší.

Je to však rámec, s nímž lze experimentovat, klást si v něm otázky a odpovídat na ně. Tak jako vás Coveyho model přivede k vnitřnímu zápalu, Ikigai vás může přivést ke smyslu života a flow.

V předvánočním čase vám přeji, aby se tak stalo v ten pro vás správný čas.

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • McGEE, Paul. U.M.O. Zmlkni a pokračuj. Praha: Ekopress, 2007. 140 s. ISBN 978-80-86929-27-9.
  • MOGI, Ken. Ikigai: Japonská cesta k nalezení smyslu života. Hodkovičky: Pragma, 2018. 176 s. ISBN 978-80-7549-938-7.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Vstupte a poznejte zdarma své silné stránky!

Kontaktuje mě

4 + 8 =

Slova moudrých

„Člověk nemůže mít radost, když vykonává dlouho stejnou činnost na stejné úrovni. Začne cítit buď nudu nebo frustraci, a pak ho touha, aby se znovu cítil dobře, postrčí k tomu, aby rozšířil své dovednosti nebo objevil nové příležitosti k jejich použití.“

(Mihaly Csikszentmihalyi)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Lídrovství zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

autor: | (Sebe)poznání a analýza, Kvalita a excelence

Kvalita je poměrně frekventované slovo. Oprávněně. Je důležitou hodnotou pro osobní život (osobní kvalita) i pro organizační život. Je také mnohoznačná, což vede k setkávání se například s „vnímanou kvalitou“. Vnímání je velice subjektivní záležitost, tedy i vnímaná kvalita je otázkou subjektivní.

Oproti tomu stojí (zejména v organizačním/firemním prostředí) kvalita, kde existuje snaha ji měřit a jasně popisovat, obvykle na základě požadavků zákazníka. Když jsem začínal s podnikáním, včetně lektorské a konzultační praxe, učil jsem se také od dánské firmy TMI. Tu založil Claus Moller, osobnost, která byla britským Department of Trade and Industry jmenována jedním z evropských guru kvality. V české kvalitářské komunitě zná téměř každý Jurana, Deminga, Ishikawu apod. Mollera málokdo. Šel mimo hlavní proud technické kvality, na dřeň, k lidem! TMI v té době pracovala kromě jiného se dvěma vlastními koncepty, které měly příznačné názvy – Lidé na prvním místě a OSOBNÍ KVALITA.

V České republice po první vlně transformace se rozjížděl byznys v oblasti kvality na základě zavádění „ISO norem“. Odvrácenou stranou tohoto úsilí bylo budování Potěmkinovských vesnic, reprezentovaných formálními (a certifikovanými) systémy kvality.

Nosná myšlenka je prostá.

Osobní kvalita je základem veškeré další kvality!

Zdá se být samozřejmá. V praxi tomu tak nebylo a stále ještě není. Snad je to příliš idealistické a naivní, protože s osobní kvalitou jako základem by možná organizace nepotřebovaly budovat žádné velkolepé a certifikované „systémy“. Proto jsem také poměrně skeptický vůči těmto systémům a jejich úloze ve firmách a naplňování strategií.

Obsah článku:

Osobní kvalita je pro mé téma s osobním vztahem. Formovalo můj relativně skeptický postoj k formálním systémům řízení kvality a jejich certifikaci podle různých norem ISO i to, že se na kvalitu dívám spíše ze strategického hlediska. Přesvědčení, že osobní kvalita je základem všech dalších kvalit však ve mě přetrvává.

E-book ZDARMA

Kvalita je mnohoznačná a situační

Rád bych připomněl některé zásady, které stály v TMI za konceptem osobní kvality. Jsem přesvědčen, že platí neustále a že máme v mnoha směrech rezervy v porozumění jejich praktickým dopadům a volbě adekvátní odezvy. Ostatně i s tím koncept osobní kvality počítá.

Zde jsou skutečnosti, které z kvality utváří mnohoznačný a situační fenomén, ať už jde o výrobky, tak zejména o služby.

  • Různí lidé mají různé a odlišné, subjektivní normy kvality (vnímání kvality).
  • Kvalita, kterou lidé očekávají od druhých není vždy stejná, jako kvalita, kterou očekávají od sebe, nebo by sami mohli nabídnout.
  • Posuzování stejné kvality může být odlišené u lidí s různým věkem, vzdělání, zkušenostmi či zázemím.
  • Lidé posuzují kvalitu podle svých potřeb v dané situaci.
  • Stejná kvalita může být stejnými lidmi odlišně posuzována v závislosti na situaci, potřebách a náladě.

Každý jsme jiný a ani sebelepší „dril“ auditorů kvality nedokáže objektivizovat to, že i auditor (kvality) je jen člověk se subjektivním pohledem. Nehledě u auditorů zákaznických, kteří jsou zástupci zainteresované strany s velkou vyjednávací mocí.

Ve hře jsou situační faktory, které ovlivňují chápání a vnímání kvality.

  • Kontext situace – jaká je konkrétní situace posouzení kvality.
  • Osobní kontext – kdo posuzuje kvalitu?
  • Požadavky – jaké jsou požadavky a očekávání, které je třeba naplnit a vyhovět jim? (Mohou být odlišené pro různé zainteresované strany.)
  • Kritéria a měřítka – jakými kritérii a indikátory je kvalita posuzována.

Lidský faktor jako východisko kvality

Je zřejmé, že v oblasti kvality je podceňována důležitost lidského faktoru. Proto TMI používá rozšířenou definici kvality, která zahrnuje kvalitu „technickou“ i „lidskou“.

Lidská kvalita (TMI používá pojem „za spodní hranicí“) souvisí s uspokojováním emocionálních potřeb, očekávání a tužeb (chování, pozornost, důvěryhodnost…). To jsou položky, které ovlivňují naše vnímání kvality, ale nejsou tak snadno zjistitelné a měřitelné jako čas, množství, počet vad, funkčnost apod., reprezentanti technicky pojímané kvality.

Že se tyto technické a lidské faktory navzájem ovlivňují, poznává spousta firem, které zaměstnávají agenturní pracovníky, mnohdy lidi s vnitřním postojem „je mi to jedno“, kteří necítí žádnou oddanost k firmě a ohrožují technickou stránku kvality.

TMI chápe a definuje pojem kvality v souladu s výše uvedeným jako

Úsilí vyhovět požadavkům a očekáváním jak po technické stránce (kvalita spodní hranice), tak i po emocionální stránce (kvalita za spodní hranicí).

Osobní kvalita je klíčová a je základem veškeré další kvality proto, že z ní vychází kvalita organizační jednotky (tým, oddělení…) a následná kvalita produktu (výrobku nebo služby). Pak teprve může být nastolena kvalita organizace, s její strategií, přístupy, kulturou apod.

Úsilí a výkonnost jednotlivce určují, jak zákazníci přijímají kvalitu služby. Služba je navíc posuzována v okamžiku spotřeby, nelze si ji dopředu „otestovat“ či „ohmatat“ za stejné situace (proto se domnívám, že ani reference nejsou „bernou mincí“ se vším všudy). Vyrábět fyzický produkt se pak některým může zdát snadnější než poskytovat služby. Proto o koncept servitizace je náročnější, než pouhá výroba a následný prodej produktů.

Osobní kvalita začíná u vlastních norem kvality jednotlivce. Zároveň je důležité porozumět následujícím skutečnostem:

  • Může být obrovský rozdíl mezi tím, co jednotlivec může dělat (ideální úroveň kvality) a co skutečně dělá (aktuální úroveň kvality.
  • Kvalita a z ní vyplývající výkonnost člověka mohou ve velmi širokém rozmezí kolísat v různorodých situacích. O tom už byla zmínka výše.
  • I když se lidé snaží pracovat, jak nejlépe dovedou, obvykle různí lidé pracují odlišně.

Selhává-li toto uvědomění a pojetí osobní kvality, přichází na řadu lídrovství, situační vedení či hledání všelijakých „manažerských technik a nástrojů“, stimulace, metody cukru a biče apod. To čemu mnoho lidí říká zjednodušeně (a zkresleně) „manažerské prášky“.

Osobní kvalita a její kontext mají na jedné straně aktéra, nositele aktuální míry osobní kvality a na druhé straně partnera, příjemce výsledků. Partnerem je jak interní nebo externí zákazník (ten chce kvalitní výsledek), tak nadřízený, manažer, který zmíněnému kontextu musí porozumět a volit efektivní odezvu.

Staří mistři nikdy nezmizí – Koncem 80. let, když profesor Tony Bendell napsal brožuru „The Quality Gurus“ pro kampaň DTI „Manageint into the 90s“, netušil, jak dlouho bude jeho analýza vůdců v oblasti kvality relevantní. Stále přijímá žádosti o kopie, které nyní považuje za sběratelské předměty. Časopis Quality World jej požádal, aby se na „superstars“ kvality podíval z pohledu nového milénia. Z evropanů ke Clausi Mollerovi přibyli Tom Peters, nositel myšlenky orientace na zákazníka a Philip B. Crosby, propagátor myšlenky nulových vad nebo „napoprvé správně“.

(Zdroj: Saferpak, článek Tonyho Bendella „Total Quality Management“)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Jak vysoko je aktuální laťka vaší osobní kvality? Jak vysoko je ideál?.

Zdroj: Pixabay

Osobní kvalita „aktuálně“ a „ideálně“

To, co obvykle sledujete, je aktuální úroveň kvality (a výkonu). Odpovídá dané situaci a je ovlivněna tím, co člověk očekává sám od sebe a také tím, jaké nároky a požadavky na jeho práci kladou druzí. Proto se situace, a tedy i aktuální úroveň osobní kvality mohou velice dynamicky (z)měnit, třeba i z minuty na minutu. Aktuální úroveň kvality není statická, je situační a je neustále vystavena měnícím se vlivům.

Podívejme se na některé faktory, které mohou aktuální úroveň osobní kvality ovlivnit:

  • Znalost cíle, jeho jasnost, porozumění cíli a jeho kontext. To může zvýšit míru ztotožnění se či přijetí cíle a následně úroveň aktuální osobní kvality.
  • Fyzické prostředí. Vzpomeňte třeba i na diskuse ohledně přínosu nebo škodlivosti tzv. Open space apod.
  • Psychologické prostředí a firemní kultura, v nichž se promítají různorodé hodnoty a které je prostřednictvím hodnot či jiných charakteristik popsatelné, v pozitivním i negativním smyslu.
  • Minulý úspěch či selhání. Úspěch obvykle zvyšuje aktuální úroveň kvality, u minulých selhání může jít o oba směry – může motivovat i brzdit. Vazby směrem k psychologickému prostředí spočívá třeba i v tom, jakým způsobem se o úspěchu či selhání komunikuje, jaká je role i frekvence pochval, kritiky, formy poskytování zpětné vazby a hodnocení kvality a výkonnosti apod.
  • Odměny, uznání (nebo naopak kárání a kritika). Sebeúcta (pocit „jsem v pořádku“) zásadním způsobem ovlivňuje aktuální úroveň kvality. TMI doporučovalo přirovnat si poskytování uznání jako vklad na bankovní účet, naopak kritiku či kárání jako výběr z pomyslného emocionálního účtu. Debetní účet rozhodně aktuální úroveň osobní kvality nezvyšuje (a nejde jen o finanční odměny).
  • Dalšími ovlivňujícími faktory aktuální úrovně osobní kvality jsou např. dostupný čas (jako součást SMART cílů), praxe, zkušenosti, dovednosti a znalosti, povaha úkolů apod.
  • Aktuální úroveň osobní kvality ostatních kolegů, rodiny a přátel, nadřízených, lidí, kteří fungují jako vzory apod.). Vliv má novost práce nebo rutina i další záležitosti.
  • Ideál a ideální úroveň kvality je posledním důležitým faktorem. Nejde o perfekcionismus nebo dokonalost. Jde o to, jak vysoko každý z nás má nastavenu laťku a vzory. Vyšší míra námi vnímané ideální úrovně kvality obvykle zvyšuje naši aktuální úroveň osobní kvality.

Ideál kvality a ideální úroveň osobní kvality je postupně utvářena, budována a ovlivňována rodiči, sourozenci, přáteli, učiteli, nadřízenými, lídry, médii, sociálními sítěmi s naší individuální zkušeností s okolním světem. Roli sehrávají také silné emocionální zážitky, které ideální úroveň kvality mohou zvyšovat i snižovat.

Celou tu pestrost, včetně souvisejících propastí mezi lidmi, můžeme v poslední době vnímat velmi intenzivně.

Rozdíl mezi aktuální a ideální úrovní kvality v podstatě definuje váš potenciál rozvoje. Proto je osobní kvalita také výborným tématem pro koučování.

Lidé posuzují kvalitu podle svých potřeb v dané situaci. Click To Tweet

Přínosy kvality od „sebe“

Osobní kvalita ovlivňuje naši sebedůvěru. Kvalita sebedůvěru vytváří a zároveň je sebedůvěra skvělým východiskem (osobní) kvality. V širším psychologickém významu se vše dotýká tzv. sebepojetí – jak máme sami sebe rádi, jak sami sebe vnímáme a jaké jsou naše vzory a ideály. V tomto kontextu je (sebe)uvědomění osobní kvality, její poznání a sebevědomí i sebedůvěra v tomto směru zásadním faktorem s vlivem na vaše chování, pocit spokojenosti, výkonnost, rozvoj a vztahy.

Osobní kvalita staví pevné základy našeho života. Odvodit můžete mnoho přínosů.

  • Jste lepším příkladem ostatním.
  • Roste kvalita vašeho života, má větší smysl.
  • Ostatní lidé vám více věří a respektují vás.
  • Posilujete si vlastní sebedůvěru.
  • Zvyšují se vaše kariérní vyhlídky.
  • Nemusíte věci dělat vícekrát, nikdo po vás nemusí práci kontrolovat.
  • Zvládnete toho více apod.

Rubriky blogu

(Sebe)poznání, analýza

Lidr sobě i druhým

Strategie

Skóre a měření

Kvalita a excelence

Koučování

Modely a nástroje

Knihovna

Osobní

VIP (pro členy)

Nezařazené

Obr. 2 – Osobní kvalita je vizitkou a dárkem, který dáváte druhému.

Zdroj: Pixabay

Stanovte si cíle

Proto zkuste výchozí krok. Stanovit si pro sebe cíle osobní kvality.

  • Ve které konkrétní oblasti můžete uzavřít dohodu se sebou samými k přiblížení vaší aktuální úrovně osobní kvality k ideální úrovni?
  • Co plánujete udělat pro zvýšení své aktuální úrovně?
  • Do kdy?

Jděte do toho!!!

Budu rád, když se podělíte o své zkušenosti, pokroky a názory v komentářích.

 

Porovnejte kvalitu jako hodnotu s dalšími svými hodnotami

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách a tipy na cvičení.

Dotazník osobních hodnot

Kontaktuje mě

1 + 3 =

Stáhnout!
Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejdůležitější certifikací je uspět u zákazníka.“

(Claus Moller)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Kvality a excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Logické úrovně 2 – Diltsova pyramida cestou nahoru

Logické úrovně 2 – Diltsova pyramida cestou nahoru

autor: | (Sebe)poznání a analýza, Modely a nástroje

V minulém článku jste se seznámili se sedmi stupni (neuro)logických úrovní. Upravená Diltsova pyramida vás vedla po schodišti od jejího vrcholu (= identita) k přízemí či základně (= prostředí). Prošli jste následující patra (viz. obrázek 1).

  • Identita
  • Role
  • Hodnoty
  • Přesvědčení a víra
  • Znalosti, schopnosti a způsobilosti
  • Chování, jednání
  • Prostředí

Byla to cesta uvolňování (vize na vrcholu), na níž může probíhat změna. Cesta po schodech dolů je leckdy snadnější, obvykle rychlejší, ale hrozí i riziko pádu. Cesta dolů je proaktivnější a tvůrčí protože jde ve směru utváření příčin a důsledků

Cesta po schodech nahoru do vyšších pater je namáhavější. Možná není dobré „brát schody po dvou“. Tento článek je o směru nahoru. Jde o cestu uvědomování, na níž je změna rovněž možná. Poptávka po změně v nižším patře (důsledek) vyvolá nutnost změny ve vyšším patře (příčina). Je to reaktivnější cesta, zejména ve spodních patrech pyramidy. Jak jste si už možní v minulém článku uvědomili, „kritickým“ patrem je střed Diltsovy pyramidy, který se týká naší víry a přesvědčení.

Obsah článku:

Máte rádi pyramidy? Jsou populární také jako „manažerské“ modely. např. Maslowova pyramida potřeb. Jiným modelem je Diltsova pyramida (neuro)logických úrovní. Cestu jejími úrovněmi jsme zahájili minulý týden na vrcholu a skončili v přízemí. V tomto článku vás čeká cesta opačná – vzhůru po schodech, vzhůru za změnou!

E-book ZDARMA

Diltsova pyramida – otázky cestou dolů

Změna díky uvolnění a uvědomění je jednou z inspirací, které Diltsova pyramida logických úrovní a její konstrukce přináší do našich životů. Cesta je dlážděna řadou otázek, které považuji za přínosné a užitečné si nejen položit, ale také si na ně (nejlépe písemně) odpovědět. V následujících řádcích jsou příklady pro „cestu dolů“.

  • Kdo jsem?
  • Co jsou hlavní zdroje mé identity?
  • Co je „větší než já“, něco, co mě přesahuje?
  • (Jak si „to, co mě přesahuje“ pro sebe pojmenovávám?)
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – např. Jak to ovlivňuje a formuje mé životní role? Jakými rolemi sytím svou identitu?
  • Které role jsou opravdové a které jsou příliš umělé, nepřirozené?
  • Ve kterých rolích se cítím dobře?
  • Ve kterých rolích tápu?
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – např. Které hodnoty jsou ovlivněny mými rolemi?
  • Jakými hodnotami žiji?
  • Jak vypadá můj hodnotový žebříček?
  • Které hodnoty vychází z mé identity a jsou trvale platné?
  • Ve kterých hodnotách vnímám synergii a soulad?
  • Mezi kterými hodnotami pociťuji nesoulad a rozpor?
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – např. K jakým vnitřním přesvědčením a víře mé hodnoty směřují?
  • Jaké jsou má přesvědčení (o životě, o druhých lidech, o práci, a vztazích, o penězích,,,)?
  • Která z těchto přesvědčení mi pomáhají v rozvoji a růstu? (Jak to vím? Jak se to projevuje?)
  • Která přesvědčení mě omezují a brzdí? (Jak to vím? Jak se to projevuje?)
  • Z jakých mých hodnot tato podpůrná či omezující přesvědčení vyrůstají?
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – např. O čem jsem nejvíce přesvědčen/a, že se ještě potřebuji naučit a zvládnout?
  • Co se právě učím?
  • Jaké znalosti, schopnosti a způsobilosti chci získat? Proč?
  • Z jakých přesvědčení pramení tato má touha a úsilí?
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – Jaký to má či bude mít efekt a dopad na mé jednání a chování?
  • Co je pro mé jednání a chování typické?
  • Do jaké míry jednám a chovám se v souladu s tím, co jsem se (na)učil a využívám při tom své schopnosti a způsobilosti?
  • Jaké hodnoty se v mém chování a jednání (v jednotlivých rolích) zrcadlí?
  • Přechodová otázka pro nižší úroveň – např. Jaký to má vše dopad na mé nejbližší prostředí a okolí?
  • V jakém prostředí (osobním, pracovním, rodinném…) žiji?
  • Co je pro takové prostředí charakteristické?
  • Jak se v něm cítím? Jak se v něm cítí/mohou cítit druzí?
  • Do jaké míry mě toto prostředí uspokojuje?
  • Co bych v něm mohl/a změnit k lepšímu? (Chci v něm něco změnit?)

Cestou dolů je pro každého možné si uvědomit důsledky a dopady vyšší úrovně (patra) na úroveň nižší a na to, „co se v ní děje a odehrává“. Potvrzujete si co je pro vás užitečné a dobré. Na druhé straně také uvolňujete potenciál pro změnu díky poznání toho, co vám nevyhovuje a neslouží. Vše ve vztahu k celkovému kontextu, vizi nebo konkrétním cílům vašeho rozvoje a růstu (naplnění potenciálu a snů). Cesta dolů z vrcholu pyramidy je proaktivním inspirátorem změn.

4 možnosti změny

Mám v oblibě podání změny jako čtyř možných způsobů, jak ji dosáhnout:

  1. Dělejte něčeho (co už jste předtím dělali a příliš se to neosvědčilo) méně.
  2. Dělejte něčeho (co už jste předtím dělali a bylo to přínosné a užitečné) více.
  3. Začněte něco nového (co jste ještě nikdy předtím nedělali) dělat.
  4. S něčím zcela přestaňte (co už jste předtím dělali).

Jsou to čtyři varianty, které můžete cestu po logických úrovních uplatnit a vyzkoušet. Třeba sami sebe více chválit a méně kritizovat. S touto výzvou ke změně se jako kouč docela často setkávám.

Jedna či více z uvedených čtyř variant vždy zafunguje! Přesvědčte se sami. „To (ne)bude fungovat!“ je také jedno z přesvědčení. Diltsova pyramida (obrázek 1) obsahuje patro o přesvědčeních přesně uprostřed. O jeho stěžejní roli jsem se už dříve zmínil.

Největší pyramida na světě není žádná z těch egyptských, ale nachází se stranou pozornosti v Mexiku. Pyramida v Cholule (Tlachihualtepetl) je se svými 450 metry délky každé strany a výškou téměř 70 metrů nejen největší pyramidou, ale zároveň největším monumentem, který kdy byl na světě postaven. Obrovská pyramida na místě stojí zhruba 2400 let. Ke znovuobjevení pyramidy došlo až v roce 1910. Od třicátých let minulého století dochází k postupnému odkrývání pyramidy, kterou je tak dnes možno obdivovat v celé její monumentálnosti.

(Zdroj: Expres.cz, 27.8.2016 + Wikipedia)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Diltsova pyramida – seřazení logických úrovní podle Roberta Diltse znáte i z minulého článku.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta DIltse

Cesta vzhůru (za změnou)

Jak už jsem napsal, cesta vzhůru může být namáhavější. Je do cesta uvědomování si a reakce (= změny) na důsledky, které pociťujeme na nižší úrovni pyramidy. Ovšem s potenciálem tyto důsledky do budoucna pozitivně ovlivnit změnou ve vyšším patře našeho „neurologického domu„.

Cestu zahájíme v přízemí, obklopeni prostředím. Týká se vás osobně, rodiny, práce apod.

Panuje zde pohoda nebo „dusno“?

K posouzení využijte některý z lidských darů, o kterých psal Stephen Covey (2007):

  • sebeuvědomění (odstup od sebe sama, pohled na sebe z různé perspektivy),
  • tvůrčí představivosti a
  • svědomí.

Poslední dar, nezávislá vůle (= jen vy rozhodujete, ne počasí, vláda, šéf…) vás povede k rozhodnutí o změně. Chce to „maličkost“ – přijmout odpovědnost za důsledky a dopady, příjemné i nepříjemné.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Vstupte a poznejte zdarma své silné stránky!

Od prostředí k chování/jednání

V 1. části článku jsem popsal definici managementu (procesu řízení) jako procesu vytváření a udržování prostředí pro výkon a dosahování cílů. Vytvořené prostředí je jedním z konečných důsledků tohoto procesu. Prostředí je možné popsat prostřednictvím pocitů, můžeme pojmenovat jeho různorodé „kvality“. Je na každém z vás zda vsadíte na první dojem nebo podrobně zkoumáte a  analyzujete. Prostředí je odrazem toho, co se odehrává ve všech vyšších patrech Diltsovy pyramidy. „Leží na něm tíha“ toho dobrého, ale zejména špatného/negativního.

Stupněm nad prostředím, kde je nutné hledat příčinu, je chování a jednání. Otázka, kterou si položte, pokud tápete v přízemí je následující:

  • Co mohu změnit na úrovni chování a jednání, aby tato změna měla pozitivní dopad na prostředí (v němž žiji, pracuji…)?
  • Jak mohu/musím změnit své chování/jednání, abych napomohl/a žádoucí změně v prostředí?

Začněte u sebe! Ne u kolegů nebo jiných zainteresovaných stran (byť je to oblíbený „folklór“ mnoha lidí). „Jak musí šéf změnit svůj přístup ke mně, abych já změnil své chování?“ není správný konec, za kterou se taková změna dá uchopit, třebaže jako „nabídka“ vypadá lákavě. Pravda, někdy je to obtížné (protože nás omezují naše přesvědčení o práci, šéfech apod.).

Změnit rozložení nábytku v prostředí nebo vyměnit doplňky je nejsnazší pokus o změnu. O tu ani tak moc nejde. Změnit chování je obtížnější (o tu v tuto chvíli jde). Změnit přesvědčení je „jádrem pudla“. K tomu vás povede Diltsova pyramida a cesta po jejich schodech nahoru.

Koučování je jedním ze způsobů, jak se pustit do křížku s mentální leností a zpochybnit některá svá přesvědčení. Click To Tweet

Od chování/jednání ke znalostem, dovednostem a způsobilosti

Kráčejme po schodech dále nahoru.

Je pravděpodobné, že ke změně chování budete potřebovat nové/jiné znalosti, dovednosti, návyky… Jste na druhém patře, které Diltsova pyramida pojmenovává (chování) a hledáte (uvědomujete si), co musíte změnit na úrovni třetí (znalosti, způsobilosti…).

  • Abych se choval jinak (a spoluvytvářel žádoucí prostředí), co nového/jiného se potřebuji naučit, dozvědět?
  • Jaké dovednosti potřebuji získat/posílit, aby mě posunou k žádoucímu chování?

Ve vzdělávání je takový přístup předmětem procesu analýzy vzdělávacích/tréninkových potřeb. Způsob měření efektu vzdělávání je totiž prostý. Na jedné straně (a na stejném patře Diltsovy pyramidy) můžete testovat a „známkovat“ naučené a znalosti (to se děje ve školách). Užitečnější a přínosnější je však sledovat dopad naučeného do chování a jednání, tedy v Diltsové pyramidě o úroveň níže. Co je efektivnější, asi lehce odhadnete sami.

Od znalostí k přesvědčení

No a „jde do tuhého“. Jak nám v Koučink akademii říkal její zakladatel a kouč Zdeněk Štěpánek, změna, která se odehraje do této úrovně (znalostí) je změnou „transakční“. Můžete se učit a aplikovat spoustu znalostí a dovedností, navštívit řadu kurzů, poslechnout si hodiny webinářů apod. Lze změnit své chování a jistě to bude mít „nějaký dopad“ do prostředí. Otázkou a potenciálním limitujícím faktorem je naše víra a naše přesvědčení.

Když jsem žil naplno s přesvědčením, že „život je boj“, hledal jsem cesty, finty a „manažerské prášky“, jak takový boj lépe ubojovat a zvládnout. Jako řada jiných „bojovníků“ (nemám teď na mysli archetyp), jsem se domníval, že přece musí být nějaká finta! Motivační řečníci do vás napumpují spoustu pouček, tipů a například afirmací. Nejste-li přesvědčeni, že afirmace fungují, nic se (ve smyslu změny) nestane. Pravděpodobně budete dál hledat a zkusíte jinou knihu či jiného motivačního řečníka, který vás na semináři nabudí. Druhý den budete na sítích sdílet své nadšení… a pak? Narazíte-li na limit vnitřního přesvědčení, může přijít deziluze. V cestě stojí mnohým další přesvědčení, že všechno jde snadno, bez práce, bez námahy, jednoduše, na jedno kliknutí, nejlépe z pláže. Taková falešná marketingová „jaknatologie“ (pozor, třeba je to jen přesvědčení(?)). Zejména však zákonitosti a principy strategie, konkurenční (ne)výhody, přístup k riziku apod.

Ano, je to všechno v hlavě (to není nic nového). „Transformace“ jako kvalitativně vyšší typ změny začíná na úrovni (změny) přesvědčení. Svým způsobem je nutná destrukce, zničení neužitečných pravd, které do nás vtloukali rodiče, škola, společnost, média, reklamy… Prosévat však musíte pozorně a vědomě. Jediné řešení neexistuje, jsou zde oblasti jako legislativa, etika, svědomí…

  • Jaká přesvědčení mi brání, abych se stal/a… (doplňte schopnost, způsobilost, kterou chcete získat)?
  • Proč si myslím, že se (ne)dokážu naučit…?

Pro mě je kupříkladu výzvou přesvědčení, že „nejsem dobrý obchodník“. (Z koncepce a obsahu mého webu a blogu je to myslím v tuto chvíli dost patrné.)

Pravdivost rčení, že zázraky se odehrávají za hranicí zóny pohodlí v tomto patře Diltsovy pyramidy jistě poznáte. Analyzovat svá přesvědčení, roztřídit je na užitečná a neužitečná, a poté postupně nahrazovat omezující, neužitečná přesvědčení takovými, které vám pomohou, to vyžaduje mentální energii, čas a prostor. Tady s mentální leností nikdo neuspěje. Koučování je jedním ze způsobů, jak se pustit do křížku s mentální leností a zpochybnit některá svá přesvědčení. O patro výše čeká další výzva.

Rubriky blogu

(Sebe)poznání, analýza

Lidr sobě i druhým

Strategie

Skóre a měření

Kvalita a excelence

Koučování

Modely a nástroje

Knihovna

Osobní

VIP (pro členy)

Nezařazené

Obr. 2 – Světový den hodnot připadá v roce 2018 na 18.října. Proto jsem i tento obrázek v článku nechal z minula.

Zdroj: www.awarenessdays.com

Od přesvědčení k hodnotám

Na pomoc přichází úroveň o patro výše – hodnoty. Odráží v našich životech to, co je pro nás důležité (a co si velice často neuvědomujeme, zejména, když žijeme v režimu jakéhosi autopilota). Jsou v mnoha směrech kotvou pro naše chování a jednání, filtrovanou skrze víru a přesvědčení.

  • Které (většinou žité, ale neuvědomované) hodnoty mi brání v tom, abych změnil/a svá přesvědčení?
  • Jaké hodnoty povzbudí a posílí získání nových přesvědčení?

V úvahu jako negativní hodnoty můžete vzít např. to, co je považováno za sedm smrtelných hříchů (pýcha, závist, hněv, lenost…).

Velice inspirativním způsobem pracuje s hodnotami na osobní i organizačními hodnotami britský psycholog Richard Barrett. Hodnoty také rozděluje do (další) „pyramidy“, vzhledem k našim potřebám a úrovním vědomí. Zkuste si jeho osobní zrcadlo zde.

18.10.2018, za pár dnů od publikování tohoto články, tady máme světový den hodnot (obrázek 2). Zapojte se, využijte tento stimul k prozkoumání vlastních hodnot a pohyb v Diltsově pyramidě.

 

Od hodnot k rolím

V minulém článku jsem zmiňoval, že hodnoty jsou univerzální, ale že můžeme mít (a v mnoha případech máme) individuální hodnotové žebříčky pro různé své role. Minimálně pro osobní a pracovní. Rozdíly v těchto hodnotách jsou hybnou silou úsilí, které má nálepku „work-life balance“. Jsem přesvědčen (= úroveň přesvědčení v pyramidě), že čím méně je hodnotových rozporů mezi hodnotami v našich různých rolích, tím větší je naše životně-pracovní rovnováha. Až do stavu pomyslného ideálu (který má každý jiný).

Na místě jsou otázky typu:

  • Kolik rolí mě „zaměstnává“ a jaká je mezi nimi ne/rovnováha?
  • S jakými rolemi se nejvíce identifikuji?
  • Jsem schopen/schopna stále vnímat hranu mezi rolemi a vlastní identitou?

Pozor si dejte na to, že životní role nejsou životními oblastmi (škatulkami), na které soustřeďujete svou pozornost (rodina, práce, zdraví, finance, hobby, rozvoj…).

Zrekapitulujme si stav a pomyslný řetězec, který nám Diltsova pyramida napovídá.

Chcete-li ovlivnit to, jaké je prostředí, které spoluvytváříte, je pravděpodobné, že potřebujete změnu v tom, jinak se chovat nebo jednat. Abyste se mohli jinak chovat a jednat, musí se něco stát (= změna) s vašimi znalostmi či dovednostmi. Aby to bylo možné, nesmíte být omezeni žádným přesvědčením, které vám bude bránit si nové znalosti či dovednosti osvojit a začít je uplatňovat ve svém chování. To může záviset na vašem hodnotovém nastavení a hodnotách, které je třeba si (možná pro různé role) uvědomit a v případě potřeby je změnit. Může to být různé, roli od role, na osobní i pracovní či organizační úrovni.

 

Vzhůru k identitě

Občas nastávají trable (a mohou vést až k tragickým koncům), dojde-li k přílišné identifikaci se s některou z pracovních rolí. Bývá to ve světě příčina problémů s penzionovanými armádními představiteli, vrcholovými manažery korporací, kteří díky svým manažerským pracovním rolím žijí zdánlivě „ve vatě“, ale také se jimi nechají pohltit v režimu 24/7. Naštěstí to není pravidlo a jde snad spíše o výjimky. Přesto to svědčí o tom, jak je důležité si své různé životní role uvědomovat a zvažovat, kterým dáme přednost, abychom udrželi svou identitu a autentičnost. Zpětný vliv mají hodnoty a přesvědčení o tom, o které pomyslnou zeď jste opřeli či se chystáte opřít svůj kariérový žebřík.

Je spousta příkladů, kdy lidé různého věku „našli sami sebe“ až poté, co odešli z korporátního prostředí. Dramaticky změnili své role i prostředí. To ukazuje na skutečnost, že logické úrovně fungují a můžete zahájit změnu postupem dolů i nahoru v pyramidě. Diltsova pyramida a její logika všechny úrovně propojuje. Vstupní dveře potenciální změny naleznete na každém patře.

Je na vás, zda je pro vás užitečnější vydat se po schodech dolů, jak jsem popsal v minulém článku nebo začíst stoupat nahoru. Domnívám se, že ani nepotřebujete být „NLP mastery“, byť Diltsova pyramida je nahlížena jako nástroj NLP.

Pomoci s přechodem a změnou vám pomůže dobrý kouč. Podle obou dílů komplikovaného článku (= mé přesvědčení – neumím se vyjadřovat jednoznačně a jednoduše, protože tak věci nevnímám, vidím spíše různorodé souvislosti) můžete odvodit i své vlastní sebekoučování.

 

A je to!

To byla Diltsova pyramida cestou dolů i cestou nahoru. V článcích padla řada otázek. Důležitější než ony jsou vaše odpovědi. Uvítám vaše názory v diskusi. Bezprostřední i ty s odstupem času.

  • Jak vnímáte Diltsovu pyramidu jako „nástroj“ změny?
  • V čem tkví vaše pozitivní či naopak negativní zkušenosti s logickými úrovněmi?
  • S jakým přesvědčením jste se v životě nejvíce „potýkali“? Jak se vám podařilo dospět ke změně?

Doporučuji test osobních hodnot podle Richarda Barretta. Když jsem absolvoval jeho trénink byl jsem nadšen. Tak ochutnejte zdarma! Díky za zájem a pozornost.

 

Literatura: (bibliografii všech knih z článků na blogu LF najdete ZDE!)

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.

 

Světový den hodnot 18.10.2018 pominul. Zapojit se do průzkumu hodnot můžete stále.

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách a tipy na cvičení.

Dotazník osobních hodnot

Kontaktuje mě

11 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Růst je bolestivý. Změna je bolestivá. Ale nic není tak bolestivé, jako zůstat a uvíznout tam, kam nepatříte.“

(Narayana Murthy)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Modelů a nástrojů nebo Koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Logické úrovně 1 – 7 kroků dolů pro (neuro)schodišti

Logické úrovně 1 – 7 kroků dolů pro (neuro)schodišti

autor: | (Sebe)poznání a analýza, Modely a nástroje

„Logické úrovně“ navrhl Robert Dilts a často se s nimi lze setkat v neurologickém programování (NLP). Obecně poskytují logické úrovně a jejich hierarchie strukturovaný způsob pochopení toho, co se děje v jakémkoli systému, včetně lidské osobnosti člověka, v partnerství nebo manželství, rodině, týmu, oddělení nebo dokonce organizace. To, jak se člověk cítí na každé z těchto úrovní, má obrovský dopad na jeho každodenní fungování. Na které úrovni se kdo nachází může prozradit například použitý jazyk při diskusi o různých problémech nebo situacích. Změna úrovně obvykle znamená změnu pohledu a také otevřené dveře novým řešením.

Obsah článku:

V jednom z dřívějších článků na blogu jsem stručně zmínil pyramidu (neuro)logických úrovní. Občas jsem v jiných příspěvcích na onen článek odkazoval. Model logických úrovní považuji za velmi zdařilý, inspirativní a užitečný. Je čas se mu věnovat podrobněji.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Logické úrovně

Nedaří-li se vám něco změnit, zdá-li se vám, že stagnujete a/nebo jste uvízli v nějaké myšlenkové pasti, pokud toužíte něco změnit a chcete, aby změna byla trvalá, je vždy vhodné zamyslet se nad logickou úrovní, v níž se zrovna pohybujete (nacházíte) a podívat se na úroveň, která je pod ní a nad ní.

Základní myšlenkou v pozadí (neuro)logických úrovní totiž je, že každá úroveň přímo ovlivňuje tu, která je v hierarchii níže. Zároveň ovšem nižší úroveň může (ale nutně nemusí) přispět ke změně úrovní nad sebou.

Někomu pomůžete změnit úroveň, na níž přemýšlí, změnou jazyka na jinou úroveň. To změní problém a nabídne novou perspektivu. Jedná se o jeden z nástrojů, které používají koučové k tomu, aby umožnili svým klientům přemýšlet o problémech a výzvách z více úhlů pohledu. Model logických úrovní a jeho přístup je dobře použitelný pro jednotlivce doma i v práci, zejména na vedoucích (manažerských) pozicích.

Nahoru po schodišti dolů

V roce 1983 založil Marek Brodský (syn herce Vlastimila Brodského) kapelu s dlouhým a kontrastním názvem Nahoru po schodišti dolů band. Paradoxně vystihuje dobře pojetí logických úrovní, vesměs zobrazených jako pyramida. Moje pyramida na obrázcích je „zubatá“ jako schodiště. Na něm (a v pyramidě) se tedy lze pohybovat jak nahoru, tak dolů. Každá úroveň může být příčinou i důsledkem.

Pojďme se nejprve projít směrem dolů. Konečným důsledkem bude prostředí, které tvoří základnu pyramidy. To mi vždy připomene mou oblíbenou definici procesu řízení (managementu).

Řízení (management) je proces vytváření a udržování takového prostředí, v němž mohou lidé (jednotlivci, ve skupinách či týmech) podávat výkon a dosahovat cílů a záměrů.

Prostřednictvím řízení sebe sama či druhých (si) spoluvytváříme prostředí, klima, organizační/rodinnou kulturu…, která je popsatelná a poznatelná. Vše se odvíjí od vyšších (neuro)logických úrovní.

Někteří za nejvyšší úroveň považují spiritualitu, úroveň a prostor něčeho, co nás přesahuje a mívá spoustu jmen. Na osobní i organizační úrovni bývá zmiňováno také poslání (mission), vyšší smysl a účel, kam směřuje naše konání a existence.

  • „Co ještě je nad námi?“
  • „Co je to, co nás přesahuje, je větší než my sami?“…

Nad čím? Nad naší vlastní identitou.

Robert Dilts je autor, trenér a konzultant v oblasti neuro-lingvistického programování, dlouholetý student a kolega zakladatelů NLP John Grindera a Richarda Bandlera. Osobně také studoval u psychologa a hypnoterapeuta Miltona H. Ericksona, M.D. a biologa a antropologa Gregory Batesona, obou osobností rodinné psychoterapie.

(Zdroj: NLP University)

Obr. 1 – Pyramida logických úrovní Roberta Diltse. Doplněna je úroveň rolí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta DIltse

Identita

Identita, vaše „já“ ve slovech a vyjádřeních toho, jak ji pojmenováváte. Je vrcholem pyramidy v obvyklém ztvárnění.

  • Kdo jsem (jako jedinec)?
  • Kdo jsme (jako organizace)?

Identita vyjadřuje vaše vnímání sebe sama. Člověk, muž, žena… Je to něco s čím se identifikujete, co vám poskytuje vědomí Celistvosti (integrity) a tudíž nás z(o)celuje. Motivační teorie (např. Maslowova hierarchie potřeb) v podobném smyslu hovoří o sebeaktualizaci. Z psychologického hlediska má blízko identita také k sebepojetí – co si myslíte o sobě, jak se máte rádi, kdo je pro vás vzorem.

Abychom se na této úrovni sami našli a pak mohli sestoupit níže, potřebujeme se obvykle zklidnit, zastavit, oprostit se od okolního hluku a šumu, abychom mohli naslouchat sami sobě. Proto bývá např. meditace zmiňována jako cesta, jak se dotknout sebe sama a svého nitra.

Je pravděpodobné, že se v dnešní uspěchané době mnoho lidí příliš často na této úrovni nepohybuje. Když se na ni dostane, tak často díky impulsu z úrovně pod ní a díky stresu či vyhoření, kdy nás přinutí zklidnit se ne naše vnitřní nastavení, ale vnější okolnosti (a často zdravotní problémy). Díky vnějším, obvykle nepříjemným okolnostem, se pak „musíme“ zastavit a zamyslet se nad sebou samými, svou podstatou a identitou, posláním a smyslem života.

Dnešní doba marketingová se snaží nás strhnout k „brandu“ či „corporate identity“ jako něčemu, co však může být vyumělkované, poplatné společenskému zrcadlu nebo poptávce. Například modelky a modely, lidé, kteří se snaží vypadat jako panenka Barbie nebo Ken. Tady je podle mého přesvědčení hrana, kdy je důležité opět zastavit se a uvědomit si, co je pravé, autentické a co umělé a falešné jako „fake news“.

Jiný úhel pohledu představuje také to, že na této úrovni můžeme „ujíždět“ díky přílišnému poddání se duchovnu a spiritualitě (sektářství apod.). Chybí-li někomu vědomí vlastní identity, snadněji spadne do pasti náhradní identity.

Role

Vědomí našich rolí je další logickou úrovní. Ve svých profesních začátcích jsem spolupracoval s dánskou společností TMI, založenou Clausem Mollerem. Jedním z konceptů, který měli zpracován měl názvem „Me, My Time, My Life“, tedy Já, můj čas, můj život. Vyjadřoval analogii o tom, že jsme scénáristy, režiséry a producenty svého vlastního života. Jsme zároveň i vystupujícími, herci, kteří na scéně života hrají či představují rozličné role. Některé si uvědomujeme více a hrajeme je s větší vervou, některé naopak.

Už v roce 1959 přišel americký sociální psycholog Erving Goffman s popisem přizpůsobování jedinců v komunikaci s lidmi, v knize, které v českém překladu vyšla pod názvem Všichni hrajeme divadlo (Goffman, 2018). Chování člověka přirovnává k divadelní hře a řadě situačních rolí.

Naše identita se v reálném životě „rozpadá“ do řady osobních, rodinných a profesních rolí. Plánovací diáře pro od TMI měly záložky, které se týkaly rolí. Účelem bylo si své hlavní životní role pojmenovat, popsat, stanovit si v nich cíle a plány a ty rozprostřít do časového rozvrhu. Dalo by se říci, že šlo o klasické techniky time managementu, po kterých následovaly koncepty Stephena Coveyho (nyní diáře FranklinCovey, které dlouhou řadu let využívám) či Allenova metodika GTD apod.

Role vás mohou snadno pohltit a odpoutat od identity. V rolích se cítí někteří mnohem lépe, jsou pro ně uchopitelnější. A jsou také příčinou odporu a odchodu z kultury (prostředí) rolí, např. v korporátních firmách.

Pojetí rolí logické úrovně je důležité a dává smysl. Kromě vašeho univerzálního hodnotového žebříčku, mohou zafungovat i různé hodnotové priority ve vašich jednotlivých rolích. Proto jsou role mezistupněm, který je důležitý ve vztahu k nižší úrovni, kterou představují hodnoty.

Žít v souladu se svými hodnotami přináší větší uspokojení. Rozpor bývá příčinou frustrace a stresu. Click To Tweet

Hodnoty

Wow, to je silná úroveň! Ovlivňuje naše chování, jednání, jazyk. Osobní hodnoty nebo firemní hodnoty jsou fundamenty a stavební kameny, z nichž dláždíme patro pod nimi, kterým je naše víra a přesvědčení.

Jaké osobní hodnoty jsou nejdůležitější pro vás obecně? Vyzkoušet jeden z pohledů zde (krátký dotazník) a nechte si zpracovat stručnou reflexi. Určitě nebudete litovat.

Směrem „po schodišti dolů“ v Diltsově pyramidě jsou hodnoty důsledkem naší identity a toho, jak vnímáte své role.

  • Jaké hodnoty uplatňujete ve výchově v rodičovské roli?
  • Jak a v čem se liší tyto hodnoty, pokud jde o roli zaměstnance nebo manažera?
  • Které hodnoty považujte za univerzální, které jsou nadstavbou pro uplatnění v různých životních rolích?

Hodnoty jsou důležitou součástí pocitu celistvosti a integrity, která je součástí mého SRDCE. Žít v souladu se svými hodnotami přináší větší uspokojení. Rozpor bývá příčinou frustrace a stresu.

Důležitou úlohu hrají hodnoty v manažerských rolích a „jednotě slov a činů“. Byl jsem až příliš často svědkem demotivace zaměstnanců, právě díky rozporu mezi slovy a činy. Platí to jak pro manažery, tak pro zaměstnance (a platí to obecně pro všechny z nás).

Své hodnoty máme i v roli, kdy vystupujeme jako zákazníci (včetně firem jako zákazníků v dodavatelském řetězci, třeba v automobilním průmyslu). Specifickou oblastí se zde stává hodnota „kvality“ a její zajištění díky budování systémy managementu kvality. K tomu se přidružuje hodnoty včasnosti, rychlosti, nákladů apod. narušit rovnováho mezi slovy (dokumenty) a činy je velice snadné. Záleží třeba na tom, zda věříme, že nám to projde nebo ne.

Ostatně, nezapomeňte 18. říjen je každoročně Světovým dnem hodnot! Poznejte ty své a řádně jej oslavte tím, že si jednu vyberete a budete ji vědomě ctít a pečovat o ni.

24 silných stránek Values In Action

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

Při bezplatném testu přes tuto stránku navíc získáte individuální zpětnou vazbou, plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Vstupte a objevte své silné stránky!

Víra / přesvědčení

V jednom z rozhovorů se svou koučkou, jsem při osvětlování situace použil větu „…protože život je boj.“ Její reakce a odpověď byla jednoduchá: „To máš zajímavé přesvědčení.“ Víc říkat nemusela, „aha efekt“ se dostavil.

Každý máme svou víru a svá přesvědčení. Užitečná i ta, která nás omezují, brzdí, nejsou nám k ničemu, jen je máme zasunuta v méně vědomé úrovni. Pochází od rodičů, učitelů, autorit, z médií… Vyjadřují to, co jsme přijali či přejali za (často neměnnou) skutečnost a pravdu. Dostáváme se kvůli nim do konfliktů s druhými či se sebou samými, v extrémních situacích se kvůli víře a přesvědčení vedly a vedou války, lidé za svou víru a přesvědčení bojují se zbraní v ruce.

Při cestě dolů Diltsovou pyramidou představují naše přesvědčení to, co vyrůstá z našich hodnot. Např. pokud etika, spolehlivost, poctivost apod., nejsou významnou hodnotou, mohou vést ke zobecňujícímu a zkratkovitému přesvědčení, že „všichni kradou“.

Hovoříte-li o svých přesvědčeních, můžete si „směrem nahoru“ uvědomit, z jakých hodnot nebo jejich absence vaše přesvědčení vyrůstá. „Směrem dolů“ pak to, co máme tendenci se na základě svých přesvědčení učit, získávat o tom znalosti, posilovat dovednosti apod.

Každopádně je čas od času užitečné se nad přesvědčeními zamyslet a udělat si inventuru.

  • Která přesvědčení vám dobře slouží?
  • Která nikoliv?

Následné doporučení je jednoduché – nahraďte limitující přesvědčení takovými, která vám budou prospěšnější. Nebojujte jako já před časem. To zvládnete!

Rubriky blogu

(Sebe)poznání, analýza

Lidr sobě i druhým

Strategie

Skóre a měření

Kvalita a excelence

Koučování

Modely a nástroje

Knihovna

Osobní

VIP (pro členy)

Nezařazené

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Světový den hodnot připadá v roce 2018 na 18.října.

Zdroj: www.awarenessdays.com

Znalosti, schopnosti, způsobilosti

Podle naší víry a přesvědčení máme tendenci rozvíjet naše znalosti, dovednosti a způsobilosti. Hledáme „jak na to“, buď v rámci našich omezení, nebo (alespoň částečně) osvobozeni od limitů, které jsme si sami nastavili.

V limitech svých přesvědčení, znalostí či způsobilostí často přemýšlíme. V knize S.U.M.O. její autor, Paul McFee (2007) prezentuje cestu označenou jako MEJV.

Myšlenky spoluutváří naše Emoce, na jejichž základě Jednáme a dosahujeme Výsledků.

Naše způsobilosti jsou hybnou silou našeho chování. Děje se tak prostřednictvím osobní strategie, která zahrnuje znalosti, dovednosti, schopnosti a způsobilosti a jejich rozvoj (osobní rozvoj). Výsledkem je, že se v klidu a v pohodě můžeme rozvíjet, ale stále pouze v rámci omezení našich přesvědčení a víry.

A to už se pomalu blížíme do přízemí, které představuje již na počátku zmíněné prostředí, jako základní logická úroveň. Před ním je ještě jedno patro.

Chování

Podle toho, co se (na)učíme a jak se rozvíjíme, se obvykle také chováme, jednáme, konáme, činíme se, jdeme či nejdeme do akce, vystupujeme ze zóny pohodlí apod. Chování je akcí a reakcí jednotlivců (na podněty) v prostředí.

Reagovat svým chováním můžete na vnější i vnitřní prostředí. To je však cesta vzhůru po schodišti neurologických úrovní. Ta nás čeká příště.

Knihkupectví jsou plné knih o tom, jak změnit své myšlení a chování a tím změnit svůj život. Na této úrovni totiž obvykle popisujeme, co si myslíme a děláme a jaký to má vliv/dopad/efekt. Stejně tak popisujeme, co bychom mohli udělat a jaký efekt by to mohlo mít. Pro prokrastinátory je to známé „honění bychů“. Záměry a sny se rozplývají…

Chováním po kapkách (spolu)utváříme prostředí, klima a kulturu. Od naší identity, přes jednotlivé role a hodnoty, vybaveni vírou a přesvědčeními, znalostmi a schopnostmi, sestupujeme prostřednictvím chování k důsledku – okolnímu prostředí.

Prostředí

Prostředí představuje vnější podmínky, v nichž se „nějak“ chováte a v němž působíte. Je výslednicí a efektem toho, jak se chováte v interakci s chováním druhých. Na této úrovni jste schopni vysvětlit „co se stalo“, „kdo tam byl“ apod. Takovýto „příběh“ nebude o vypravěči, ale spíše o tom, jak se něco stalo. Nezřídka s přídechem stěžování si.

  • Jak popíšete prostředí, v němž se nacházíte v zaměstnání? Co jej charakterizuje?
  • Jaké prostředí panuje u vás doma?

Je-li management (vč. sebeřízení) procesem, který vytváří a udržuje prostředí pro výkon a dosahování cílů, je nasnadě, že logické úrovně a cesta skrze ně shora dolů, ukazují myšlenkovou návaznost, jak se skrze jednotlivé úrovně dostat od poslání, smyslu (spirituality) k prostředí, které nás obklopuje a jehož jsme součástí.

Jestliže se vám nelíbí, co na jednotlivých úrovních Diltsovy pyramida pro sebe nacházíte, můžete to změnit. Vnější prostředí může ovlivnit to, jak se chováte. Zejména pokud jste osobou s tzv. externím centrem kontroly. Tak lze nastartovat cestu popsanými neurologickými úrovněmi po schodech směrem nahoru. To bude, společně s vazbou na změnu a její zvládání, předmětem článku příště.

Pokračování příště…

Spiritualita, poslání, smysl, identita, role, hodnoty, víra a přesvědčení, znalosti, schopnosti, způsobilosti, chování a prostředí. Je toho hodně a cesta, kterou představují logické úrovně může být namáhavá. Ta, kterou jste prošli byla cestou směrem dolů. Logické úrovně jsou patra pro vaše zastavení se, reflexi, naslouchání, pozorování a uvědomění. Stojí za to si připomínat, obnovovat či znovu vyjasňovat odpovědi na otázky jako např.

  • Kdo jsem?
  • Co je smyslem mého života?
  • Jaké životní role jsou pro mě klíčové?
  • Co je v životě a v důležitých rolích pro mě důležité (hodnotné)?
  • Jaké jsou mé osobní hodnoty?
  • Která přesvědčení mě omezují v cestě za mými sny, záměry a cíli?
  • Jaká víra mi pomáhá překonávat překážky?
  • Co se učím a z jakého mého přesvědčení to vychází?
  • Co mohu dělat jinak? Co bych měl/a přestat dělat a čeho naopak dělat více než dosud?
  • Jaké chování přinese žádoucí změny, po kterých toužím?
  • S čím jsem spokojen/a, pokud jde o prostředí, které (spolu)vytvářím? S čím nikoliv?
  • Která logická úroveň je tou, na níž chci zapracovat?
  • …

Otázek je řada, stejně jako odpovědí. Není jediná univerzální a správná. Zamyslete se, napište své postřehy do komentářů. Domnívám se, že nemusíte praktikovat NLP, abyste mohli vytěžit z logických úrovní pro sebe to, co potřebujete. Přeji vám hodně inspirace.

Použitá literatura: (bibliografii všech knih z článků na blogu LF najdete ZDE!)

  • GOFFMAN, Erving. Všichni hrajeme divadlo. Sebeprezentace v každodenním životě. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2018. 294 s. ISBN 978-80-262-1342-0.
  • McGEE, Paul. S.U.M.O. Zmlkni a pokračuj. Praha: Ekopress, 2007. 141 s. ISBN 978-80-86929-27-9.

Světový den hodnot 18.10.2018 pominul. Zapojit se do průzkumu hodnot můžete stále.

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách.

Dotazník osobních hodnot

Kontaktuje mě

14 + 13 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Flexibilita pochází z mnohonásobných možností; moudrost pochází z mnohonásobných perspektiv.“

(Robert Dilts)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Modelů a nástrojů nebo Koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

*Odesláním souhlasíte se zpracováním osobních údajů.