Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Řízení sebe sama má dvě roviny. Jedna se týká řízení sebe sama v osobním životě, druhá řízení sebe sama v manažerském životě. První rovina se dotýká každého z nás. Je to základ(na), od níž se můžeme odrazit k úspěchu a naplněnému životu.

Pro organizace, jejich úspěch a naplnění jejich poslání a vizí, hraje důležitou roli, jak svůj part v řízení sebe sama zvládají lídři a manažeři na všech úrovních.

Občas v článcích zmiňují, že vnímám řízení jako proces, který vytváří prostředí a prostor pro lidský výkon, tedy dosahování cílů. Tento prostor (si) vytváříme díky plánování, organizování všech možných zdrojů, vedení sebe sama i druhých a díky zpětné vazbě (kontrolování). V osobním i organizačním životě. Spojit s tím můžete například „procházku pyramidou„.

Není divu, že se řízení sebe sama věnují články v Harvard Business Review (HBR). Pojďte se v 10+2 pohledech podívat, kde se rodily kořeny některých rad a tipů pro řízení sebe sama. Rozšíření najdete také v českých překladech knih, pro něž před několika lety byl základem právě článek v prestižním magazínu „z Harvardu“. 

Stejně jako u jiných výběrů z HBR, také zde platí stejná vtíravá otázka. Které tipy, rady, zásady a modely platí i dnes a které (pokud se tak vůbec stalo) zastaraly? Že by třeba myšlenky Petera Druckera? 

Patřím mezi lidi, kteří mají rádi jasno v tom „odkud vítr vane“. Často mi tedy nedá, abych nepátral pro zdrojích toho, kde se vzaly některé myšlenky, které obohacují náš život a pronikají do manažerského světa. Patrné je to i z toho, že už jsem pár článků na věnoval výběrům textů z Harvard Business Review k tématům, jimiž se zabývám na blogu. Patří k nim sebepoznání i vedení a řízení sebe sama, proto nepřekvapí, že k tomuto tématu najdete také výběr 10 nejlepších článků z HBR. S bonusy je jich 12. Pro vaši inspiraci sdílím vybrané hlavní myšlenky.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jak změříte svůj život?

Clayton Christensen je fenomén většiny výběrů z Harvardu, o nichž jsem na blogu psal. V „desítce“ k řízení sebe sama má bonusový „otvírák“ (Christensen, 2010). Zabývá se tím, o čem posléze vyšla i jeho kniha, přeložená do češtiny – Jak změříte svůj život? (Christensen, 2013). Pro koncept osobní strategie a životního skóre je to inspirativní a poučná kniha.

Strategii lze realizovat pouze tak, že do ní vložíte své zdroje. Pouze dobrý záměr nepostačuje. Pokud neinvestujete svůj čas, peníze (energii) a talent způsobem, který je v souladu s vašim záměrem a vizí, neuskutečňujete svou strategii.

Clayton Christensen ví o čem hovoří a píše. Je jedním z těch, kteří prodělali „posun paradigmatu“, jak takové změny životních pohledů nazývá Covey (2007). Rok před publikováním článku u Christensena totiž diagnostikovali rakovinu. Použiji jeho slova z článku

„Nedělejte si starosti o úroveň excelence, které jste dosáhli; spíše se starejte nad tím, kolika jednotlivcům jste pomohli stát se lepšími lidmi. Toto je mé poslední doporučení: Zamyslete se nad metrikou, podle které budete posuzovat svůj život bude souzen a učiňte rozhodnutí žít každý den tak, že na jeho konci budete moci svůj život posoudit jako úspěšný.“

Proto je jeho rada z článku ve výběru z HBR stručná, v několika bodech.

  • Vytvořte si pro svůj život strategii. (!!!)
  • Alokujte své zdroje.
  • Vytvořte kulturu.
  • Vyhněte se chybám v marginálních (menšinových, okrajových) nákladech.
  • Nezapomeňte na důležitost pokory.
  • Zvolte si správné měřítko.

V roce 2012 promluvil Christensen na TEDEx v Bostonu. Na záznam jeho 20-ti minutového vystoupení se určitě podívejte zde (nejsou tam české titulky).

Otázky k úvaze se samy nabízí:

  • Co je tím vašim životním měřítkem?
  • Jak vypadá karta vašeho životního skóre?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CHRISTENSEN, Clayton. How Will You Measure Your Life? Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 46-51.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. ALLWORTH, James, DILLON, Karen. Jak změříte svůj život? Brno: Biz Books, 2013. 182 s. ISBN 978-80-265-0061-2.

Řídit sám sebe

Článek (Drucker, 1999) klasika manažerské vědy Petera Druckera (1909-2005), zvýrazňuje věta, která je jistě v mnohém velice populární a pravdivou „frází“:

„Úspěch ve znalostní ekonomice přichází k těm, kteří se znají sebe sama – své silné stránky, hodnoty a způsob, jakým nejlépe fungují.“

Také následující věta je hluboce pravdivá, s obtížnými důsledky pro jednotlivce a mnoho firem, které v současné době zápolí s nedostatkem motivovaných, angažovaných a kompetentních lidí.

„Vyžaduje mnohem více energie, zlepšit se z nekompetentnosti do průměrnosti, než se zlepšit z prvotřídní výkonnosti k excelenci.“

Drucker pokládá „banální“ a stále platné a opakující se otázky k sebepoznání.

  • Jaké jsou mé silné stránky?
  • Jak si vedu?
  • Jaké jsou mé hodnoty? – Ověřte si zde!
  • Kam patřím?
  • Jak se učím?
  • Jak mohu přispět druhým?

Také připomíná, že to, co člověk dělá dobře, dokonce velmi dobře, neznamená, že je v souladu s jeho systémem hodnot. Proto si připomeňte např. článek o Ikigai a udělejte si test osobních hodnot.

Tento článek je opravdu jedním z těch, které by se lidově řečeno měly tesat do kamene. Koneckonců českým čtenářům je Peter Drucker znám z mnoha překladů jeho knih. Zmíním aspoň „To nejdůležitější…“ (Drucker, 2016).

Literatura:

  • DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review 1999, 77(2), 64-74.
  • DRUCKER, Peter. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2016.300 s. ISBN 978-80-7261-294-9.

Obr. 1 – Obálka série výběrů 10 nej z Harvard Business Review – tentokrát o řízení sebe sama.

Zdroj: Amazon

Řízení času: Kam se poděla opice?

Řízení času a řízení energie, dvě strany jedné mince, dva kontrasty ve dvou článcích ve výběru Harvard Business Review.

Článek o tom, „kdo má opici“ (Who’s Got the Monkey) vznikl, když mi bylo 10 let, v roce 1974. Je to analogie, podtrhující hodnotu přidělování práce, delegování a kontroly. Příběh o delegování ve formě opice, která se ráda vrací na ramena toho, kdo (špatně) deleguje nebo snadno přijímá starosti, úkoly… (opice) druhých, je mezi konzultanty, poradci a lektory (mě generace?) populární. Zde v článku je zdroj jeho vzniku.

Autoři nabízí pět úrovní, v nichž se může odvíjet iniciativa podřízených při zvládání delegovaného úkolu.

  1. Počkejte, dokud neřeknu co dělat.
  2. Zeptejte se, co dělat.
  3. Doporučte akci a poté ji s mým schválením implementujte.
  4. Proveďte samostatně akci, ale okamžitě se se mnou poraďte.
  5. Proveďte samostatně akci a dejte mi zprávu prostřednictvím rutinní procedury.

Myslím, že tyto dobré rady platí stále. Neustále v nich mnozí manažeři dělají chyby (byť do hry vstupuje také situační vedení lidí). Snad proto je článek z roku 1974 ve výběru vydaném v roce 2010.

  • Jak delegujete vy?
  • Vrací se vám některé „opice“?
  • Jak jste spokojeni s mírou osobní odpovědnosti podřízených a/nebo lidí, kteří vás obklopují?

Literatura:

  • ONCKEN, Jr. William, WASS, Donald, L. Management Time: Who’s Got the Monkey? Harvard Business Review, 1974, 52(6), 75-80.

Jak funguje odolnost

Proč se někteří lidé od životních těžkostí odrazí, zatímco jiní se v zoufalství utopí? Těžké situace…, těžké otázky…, obtížné odpovědi. Diane Coutuová (2002) se dívá ve svém článku na povahu individuální a organizační odolnosti. Článek vyšel nedlouho po teroristických útocích v USA v září 2001. Odolnost (angl. resilience) si našla cestu na seznam hledaných a žádaných kvalit u zaměstnanců.

„Více než vzdělání, více než zkušenost, více než školení, určí to, kdo uspěje a kdo selže, úroveň odolnosti člověka.“

Podle teorie se zdá, že odolné jednotlivce od ostatních odlišují tři základní charakteristiky. Jedna nebo dvě z nich umožňují odrazit se od těžkostí (ode dna), ale opravdová odolnost vyžaduje všechny tři.

  1. První charakteristikou je schopnost přijmout a čelit realitě. Když se díváme tvrdě na realitu, připravujeme se na to, abychom jednali způsobem, který nám umožní snášet a přežít utrpení. Trénujeme se, jak přežít dříve, než to budeme muset udělat.
  2. Za druhé, odolní lidé a organizace mají schopnost najít význam a smysl v některých aspektech života, které nejsou jednoduché a příjemné. Hodnoty jsou stejně důležité jako význam. Hodnotové systémy u odolných firem se v průběhu dlouhého času a jejich cesty mění jen velmi málo a jsou používány jako opora v době potíží.
  3. Třetím stavebním kamenem odolnosti je schopnost improvizovat. V rámci osobních schopností nebo firemních pravidel je schopnost řešit problémy bez obvyklých nebo zřejmých nástrojů velkou výhodou.

Takové je hlavní poselství článku ve výběru HBR,

  • Kdy jste se octli v těžké situaci vy?
  • Co vám pomohlo ji zvládnout?
  • Jak vás taková situace „zocelila“?

Literatura

  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-50.

Řízení sebe sama a ostatních je dynamický proces, ve kterém se hráči a někdy i pravidla neustále mění. Nicméně, můžete k němu přistoupit strategicky.

Řízení sebe sama začíná poznáním sebe sama – co vás opravdu motivuje, jaké jsou vaše silné stránky a slepá místa. Opravdové pochopení sebe sama může být obtížný a poučný proces. Čím přesnější a dokonalejší je vaše porozumění sobě samému, tím větší jsou vaše šance na to, že se ocitnete v prostředích a situacích, které nahrávají vašim silným stránkám.

Zdroj: Harvard Extension School

Řiďte svou energii, ne svůj čas

Při mých návštěvách ve firmách se zdá (a je to vesměs realita), že organizace vyžadují od svých zaměstnanců stále vyšší výkon. To je (bohužel ?) smutný trend „růstu do oblak“ (ale i náprava chyb, neefektivity a nízké produktivity z minulosti). U lidí, kteří se snaží vyhovět tomuto trendu však postupně selhává obvyklá metoda – práce přesčas, bez odpočinku, až do vyčerpání a vyhoření, k nemocem. Pro budování zdravějšího (efektivnějšího) pracovního prostředí jsou to zásadní chyby, které ani v dnešní době nezmizely (a jsou podporovány workoholickými neefektivními ministry). Občas se setkám ve firmách i s angažovanými lidmi, kteří svou angažovanost ztrácí. Příčinou bývá trochu překroucené delegování typu „když sis to vymyslel, tak do udělej/zařiď“ apod. Duševní zdraví si pak paradoxně uchovají ti neangažovaní – odchází domů s koncem pracovní doby.

Delší dny a trávení více času v kanceláři nefunguje z jednoduchého důvodu. Čas je omezeným a neobnovitelným zdrojem. Na druhé straně osobní energie je obnovitelná. Proto Schwartz a McCarthy (2007) podporují jednoduché rituály, které pomáhají zaměstnancům pravidelně doplňovat (dobíjet) svou energii a umožňují organizacím budovat fyzickou, emocionální a duševní energii a odolnost. Mezi tyto rituály patří krátké přestávky v určitých intervalech, vyjádření uznání ostatním, omezování vyrušování a více času na aktivity, které lidé dělají nejlépe a nejvíce si jich užívají.

Pro praxi doporučují Schwartz a McCarthy např. následující postupy pro obnovu čtyř forem osobní energie

  1. Fyzická energie
    • Vylepšete svůj spánek tím, že budete chodit spát dříve a snížením spotřeby alkoholu.
    • Omezte stres zapojením do kardiovaskulárních aktivit nejméně třikrát týdně a silového tréninku alespoň jednou týdně.
    • Jezte malá jídla a lehké občerstvení každé tři hodiny.
    • Naučte se pozorovat známky svého imunitního systému.
  1. Emocionální energie
    • Odstraňujte negativní emoce – podrážděnost, netrpělivost, úzkost, nejistotu – hlubokým dýcháním.
    • Podněcujte pozitivní emoce v sobě a v ostatních prostřednictvím pravidelného vyjadřování uznání druhým v podobě specifických poznámek, e-mailů nebo konverzace.
    • Podívejte se na rušivé situace prostřednictvím nové optiky. Přijměte „reverzní objektiv“ a zeptejte se: „Co řekne druhá osoba v tomto konfliktu a jak by mohl mít pravdu?“ Použijte „teleobjektiv“ a zeptejte se: „Jak se asi do šesti měsíců podívám na tuto situaci?“ Zaměstnejte „širokoúhlý objektiv“ a zeptejte se: „Jak se mohu z této situace poučit a růst?“
  1. Duševní energie
    • Omezte vyrušování při práci s požadovanou vysokou koncentrací (buďte mimo dosah telefonů a e-mailů).
    • Reagujte na telefony a e-maily v předem určených časech během dne.
    • Každý večer identifikujte nejdůležitější výzvu/úkol pro další den. Ten je pak vaší hlavní prioritou, když dorazíte ráno do práce.
  1. Duchovní (spirituální) energie
    • Identifikujte své „sladké“ aktivity – ty, které vám dávají pocity efektivity, snadné vstřebávání a naplnění. Najděte způsoby, jak jich dělat více.
    • Přidělte čas a energii tomu, co považujete za nejdůležitější.
    • Žijte podle svých základních hodnot.

Organizace mohou svým lidem pomoci tak, že budou podporovat rituály obnovy energie ve firmě. Zde jsou příklady, které autoři uvádějí:

  • Vybudujte „místnosti obnovy a „dobíjení““, kde si lidé mohou odpočinout a „natankovat“ energii.
  • Nabídněte dotace na členství ve fitness klubu.
  • Povzbuzujte manažery, aby shromažďovali zaměstnance pro třeba k polednímu cvičení.
  • Navrhněte, aby lidé během schůzek přestali kontrolovat e-maily nebo odevzdali do „parkoviště“ své mobilní telefony. (Parkoviště používám na firemních workshopech)

I zde se otázky k zamyšlení a reflexi samy nabízí.

  • Kolikrát už jste taková doporučení slyšeli? (A jak se jmi řídíte?)
  • Jaké jsou Vaše „dobíjecí tipy“?
  • Co funguje a co ne?

Já si v takových situacích vždycky vzpomenu na „rozdílovou“ větu Jima Rohna:

Co je velmi snadné dělat, je také velmi snadné nedělat.

Tip pro vás! Pokud chcete, podívejte se na projekt Tonyho Schwartze, The Energy Project zde.

Literatura

  • SCHWARTZ, Tony, McCARTHY, Catherine. Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review, 2007, 85(10), 63-73.

V češtině si přečtěte

  • LOEHR, Jim, SCHWARTZ, Tony. Buďte ve formě. Hodkovičky: Pragma, 2003. 239 s. ISBN 978-80-7349-054-6.

Přetížené obvody

Mnohdy se zdá, že žijeme v době abnormální vytíženosti a zaneprázdněnosti. Už z výše uvedených článků je takový „tlak“ patrný – chybné delegování, požadavky na růst výkonnosti… A aby toho nebylo málo, jsme obklopeni chytrými technologiemi.

Jste-li otroky svých iPhonů nebo jiných chytrých hraček, můžete trpět poruchou pozornosti ADT (Attention Deficit Trait). Je to podobné jako ADHD, rozdíl je v tom, že ADT je zcela závislé na prostředí. Psychiatr Edward Hallowell (2005) napsal o „novém neurologickém fenoménu“ v článku o „přetížených obvodech“ chytrých lidí, kteří nepodávají takový výkon, jak by očekávali.

ADT díky rozptylování, vnitřnímu roztěkání a netrpělivosti brání manažerům vyjasnit si priority, učinit chytrá rozhodnutí a zvládnout svůj čas. Symptomy ADT se objevují postupně objevují. Kdo trpí ADT nepociťuje jedinou krizi, nýbrž řadu menších nouzových situací, zatímco on nebo ona se snaží stále tvrději držet krok. pracovní zátěž se zvyšuje, manažeři s ADT dělají, co mohou, aby zátěž zvládli… ale nedokáží to tak, jak by chtěli.

Hallowell (2005) navrhuje pro boj proti ADT přijmout následující opatření.

  • Myslet pozitivně. Zdá se to jednoduché, ale pokud je vaše mysl zahalena negativními emocemi a strachem, nebudete tak výkonní.
  • Každé 4-6 hodin spolupracujte s člověkem, který se vám líbí. Lidé, kteří pracují izolovaně, častěji trpí ADT. Propojením s kolegy vám „prováděcí centrum“ vašeho mozku (zodpovědné za rozhodování, plánování a upřednostňování informací) pomůže k nejlepšímu možnému výkonu.
  • Cítíte-li se zavaleni prací, zvládněte nejprve jednoduché úkoly. Tímto způsobem pocítíte větší způsobilost zvládnout větší, složitější úkoly. To je i důvod, proč některé standardizované testy začínají nejprve s jednoduchými otázkami.
  • Poznejte, kdy jste během dne nejvíce v „zapnutém stavu“ („on“). Naplánujte si na tuto dobu své nejtěžší úkoly.
  • Jste-li manažer, zaměřte se na své silné stránky. To zvyšuje morálku a efektivitu v rámci organizace. Efektivní delegování také zlepší výkon.
  • Pečujte o sebe. Dostatečně spěte, zdravě jezte a cvičte. To udrží váš mozek v nejlepším stavu.

ADT je velmi reálnou hrozbou i po 14 letech od vydání článku.

„Pokud nebudete ADT řídit, bude ADT řídit vás.“

Takže:

  • Cítíte se zavaleni prací?
  • Daří se vám myslet pozitivně?
  • Jak o sebe pečujete?
  • Znáte své silné stránky? Umíte jich využít ve svůj prospěch?

Literatura

  • HALLOWELL, Edward, M. Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform. Harvard Business Review, 2005, 83(1), 54-62.

Obr. 2 – 24 silných stránek osobnosti podle The VIA Institute on Character.

Zdroj: The VIA Institute on Character

Buďte lepším lídrem, mějte bohatší život

Práce pro organizaci (firmu) často zaplňuje většinu životů manažerů a vedoucích pracovníků. Někdy až po okraj. Na rodinu, na sebe a na komunitu jim „nezbývá dostatek času“. Z mého osobního pohledu je „nedostatek času“ ekvivalent odpovědi „není to moje priorita“ ve vztahu k důsledkům a dopadům, které (ne)prioritní věci způsobují.

Profesor Friedman (2008) ve svém článku navrhuje určitý kompromis. Předestírá nápad a příklady, aby vedení podniků a organizací místo toho, aby tento problém a jeho řešení vnímalo jako neustálou sérii kompromisů, využilo svého lídrovství a nápadů ve prospěch všech čtyř zmíněných životních oblastí.

Jeho záměrem, kterým chce inspirovat čtenáře je navrhnout experimenty – malé, krátkodobé úpravy každodenních činností – které začleňují a vzájemně prospívají různým aspektům jejich života. Pokud experiment proběhne, každý vyhraje – zaměstnavatel, zaměstnanec, rodina i komunita. Pokud experiment selže, stane se jakousi učební zkušeností s relativně nízkými náklady. Postupem času může kombinace malých zisků a získaných zkušeností vést třeba k rozsáhlejší změně.

Tento proces totálního lídrovství (Friedman o tom vydal v roce 2008 knihu Total Leadership a článek v HBR je její esencí) zahrnuje identifikaci toho, co je důležité pro vás a vaše blízké.

Friedman na základě desetiletých zkušeností nabízí devět kategorií experimentů, které představují zvládnutelný, systematický přístup ke koncipování projektů se čtyřsměrnými přínosy.

Příkladem může být firmou (= práce) uspořádaný běh za účasti rodinných příslušníků (= domov/rodina), jehož výtěžek jde na charitativní/komunitní projekt (= komunita), který chce firma podpořit a kde si také zaběhnete (= vy sami).

Řadu příležitostí a experimentů už sledujeme u nás doma i ve světě. Článek ukazuje některé příklady a také skóre v tom, čemu jsme si zvykli z jistého pohledu říkat „work-life balance“, tedy rovnováha mezi pracovním a osobním životem.

Skóre zahrnuje čtyři domény:

  • Práce
  • Domov
  • Komunita
  • Vy (byl by nesmysl do rovnice nezahrnout sám/samu sebe)

V každé doméně si určete cíle, způsob, jakým budete měřit úspěch a implementační kroky

Balanced Scorecard pracuje s vyvážeností a čtyřmi perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance). Rovnováha totálního lídrovství se také opírá o cíle ve čtyřech perspektivách. I mezi nimi můžete hledat vzájemnou závislost, pokud jde o příčiny a důsledky. Spíše však jde o hledání „průniku“ mezi těmito čtyřmi doménami. Obdobně jako v případě Coveyho (2007) naplňování lidských potřeb a hledání vnitřního zápalu. Ten najdete v průniku následujících potřeb:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Čtyřka je v tomto smyslu „magická“. Na obdobném principu staví také ikigai.

Rada na závěr je podstatou totálního lídrovství (obrázek 3).

Jednejte autenticky, celistvě a kreativně.

Spolu s autorem si myslím, že příležitostí pro experimenty je více, než si ve skutečnosti uvědomujeme.

  • Která „doména“ je vaše nejslabší/nejsilnější?
  • Jakou synergii se vám naposled podařilo vytvořit?
  • Kladete sami sebe na první místo?

Literatura

  • FRIEDMAN, Stewart, D. Be a Better Leader, Have a Richer Life. Harvard Business Review, 2008, 86(4), 112-118.

Získejte zpět svou práci

„Získejte zpět svou práci“ není výzvou pro nezaměstnané. Spíše naopak. Zkuste se zeptat co většině manažerů stojí v cestě jejich úspěchu. Pravděpodobně uslyšíte známé litanie a stížnosti – nedostatek času (= špatně nastavené priority), omezené zdroje, není jasné jak jejich práce zapadá do celku… Pak i to o zákaznících a zaměstnancích… Jedná se mnohdy o různé formy výmluv. To, co se skutečně dostane do cesty úspěchu manažerů, bývá obava/strach z vlastního rozhodnutí a jednání podle takového rozhodnutí.

Manažeři, podle autorů dalšího textu ve výběru k řízení sebe sama (Goshal, Bruch, 2004), musí překonat psychologickou touhu být nepostradatelní. V článku demonstrují, jak se manažeři mohou stát produktivnějšími tím, že se naučí

  • zvládat požadavky,
  • vytvářet zdroje a
  • rozpoznávat a využívat alternativy.

Pro získání podpory, kterou chtějí, musí manažeři (umět) vytvořit dlouhodobou strategii a své cíle sledovat pomalu, stabilně a strategicky. Aby si rozšířili možnosti pro své firmy i pro sebe, musí manažeři analyzovat prostředí a zjistit možné překážky. Pak mohou najít cestu jak je obejít či překonat.

Celých 90% vedoucích pracovníků, které autoři článku v posledních letech (před publikování článku v roce 2004) studovali, zbytečně ztrácelo čas a oslabovalo svou produktivitu, a to navzdory dobře definovaným projektům, cílům a potřebným znalostem, které jim umožnily zvládnout jejich práci. Tito manažeři zůstali uvězněni v neefektivnosti, protože předpokládali, že nemají dostatek osobní rozvahy nebo kontroly. Zapomněli, jak se chopit iniciativy, nejzákladnější kvality každého skutečně úspěšného manažera a lídra.

Efektivní manažeři naproti tomu byli (a stále jsou) cílevědomými podnikateli, kteří jsou si vědomi smyslu a starají se o svou práci tím, že rozvíjejí důvěru ve svůj vlastní úsudek a přijímají dlouhodobé, komplexní pohledy na plnění osobních cílů, které odpovídají nebo jsou v souladu s cíli organizace.

K tomu potřebují tři zdánlivě jasné a samozřejmé strategie, které článek osvětluje:

Co myslíte vy?

  • Změnila se v tomto za posledních 15 let doba?
  • Jakou roli hrají ve vašem životě priority?
  • jak přistupujete k práci s riziky?

Literatura

  • GHOSHAL, Sumantra, BRUCH, Heike. Reclaim Your Job. Harvard Business Review, 2004, 82(3), 41-45.

Momenty velikosti: vstupujeme do základního stavu lídrovství

Odvádíte-li svou nejlepší práci jako vůdčí osobnost, obvykle (pravděpodobně) nenapodobujete druhé. Spíše čerpáte z vlastních hodnot a schopností. Nedostáváte se do „flow“, ale do toho, co Robert Quinn (2005) nazývá „fundamentálním stavem lídrovství“. Je to rámec mysli, který máme tendenci přijímat, čelíme-li velké výzvě (např. příležitosti k povýšení, riziku profesního selhání, vážné nemoci, rozvodu, smrti milovaného člověka nebo jakéhokoli jiné závažné životní zkoušce a události).

Abychom se dostali do tohoto stavu, nemusíme naštěstí podle Quinna trávit čas v temnotě naší mysli a duše. Změnu můžeme provést kdykoliv, když se ptáme sami sebe a upřímně odpovídáme na čtyři transformační otázky.

  1. Jsem soustředěn/a na výsledky? (Jsem ochoten/ochotna opustit svou komfortní zónu, aby se věci udály?)
  2. Jsem vnitřně usměrněn/a? (Chovám se spíše podle vlastních hodnot, než abych podléhal/a společenským či politickým tlakům?)
  3. Jsem zaměřen/a na druhé? (Kladu kolektivní dobro nad své vlastní potřeby?)
  4. Jsem navenek otevřený/otevřená? (Jsem vnímavý/vnímavá k vnějším podnětům, které mohou signalizovat potřebu změny?)

Jako dlouholetému členu Rotary International, kterým jsem byl i v době, kdy vyšel originál článku (2010), mi to připomnělo zkoušku Rotary pomocí čtyř otázek (4-Way Test).

  1. Je to pravda?
  2. Je to čestné vůči všem zúčastněným?
  3. Bude to rozvíjet dobrou vůli a lepší přátelství?
  4. Bude to výhodné pro všechny zúčastněné?

Odpovíte-li si na tyto otázky (ty z článku i ty rotariánské) kladně, jste připraveni vést v pravém slova smyslu.

Byť z pohledu fundamentálního stavu vedení nemůžeme tyto „okamžiky naší velikosti“ (moments of greatness) udržet donekonečna, pokaždé, když se k němu vrátíme, tak o něco zvyšujeme výkonnost lidí kolem sebe. Postupem času tak vytváříme vysoce výkonnou kulturu. A tu udržet lze, byť to není snadné a automatické. Proto… nepřestávejte vést – sebe a/nebo druhé!

Literatura

  • QUINN, Robert, E. Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(7), 74-83.

Na co se zeptat osoby v zrcadle

Každý manažer nebo lídr z času na čas sejde z cesty. Dostávají-li se lídři výš a výš v hierarchii, mají stále méně příležitostí získat upřímnou a přímou zpětnou vazbu. Proto je moudré projít jakýmsi sebehodnocením, pravidelně ustoupit od shonu podnikání (zastavit se) a položit si (už zase) několik klíčových otázek.

Robert S. Kaplan (2007), známý jako spoluautor konceptu Balanced Sorecard, během své více než dvacetileté kariéry v manažerských pozicích ve společnosti Goldman Sachs, identifikoval sedm oblastí pro sebereflexi:

  1. vize a priority,
  2. řízení času,
  3. zpětná vazby,
  4. plánování nástupnictví,
  5. hodnocení a přizpůsobování,
  6. vedení pod tlakem,
  7. zůstat věrný sobě.

Autor uvádí řadu otázek v každé z těchto oblastí a ilustruje dopad sebehodnocení prostřednictvím příkladů skutečných vedoucích pracovníků.

Ačkoli otázky zní jednoduše, lidé jsou často šokováni, a dokonce i zděšeni, vlastními odpověďmi (zejména prvními myšlenkami, které takové odpovědi přináší). Schválně se pojďte na některé otázky podívat. (Můžete si vzít papír a tužku a začít na ně odpovídat nebo si jít stoupnout před zrcadlo a odpovědět si „z očí do očí“.)

  • Už jste vytvořili jasnou vizi a klíčové priority pro vaše podnikání?
  • Odpovídá způsob, jakým trávíte svůj čas, vašim klíčovým prioritám?
  • Koučujete své klíčové podřízené a zároveň je také žádáte o zpětnou vazbu?
  • Máte k dispozici proces plánování nástupnictví?
  • Pokud byste měli navrhnout svou společnost dnes, s čistým listem papíru, co byste změnili?
  • Působíte ve své roli jako modelový příklad?
  • Dosahujete svého potenciálu a jste vůči sobě pravdivý?

V roce 2011 Kaplanovi k tomuto tématu vyšla stejnojmenná kniha (do češtiny přeložena nebyla). I ona respektuje prioritní oblasti, které představují tyto otázky.

  1. Vize a priority
  2. Řízení času
  3. Dávání a přijímání zpětné vazby
  4. Plánování nástupnictví a delegování
  5. Hodnocení a přizpůsobování
  6. Lídr jako modelový příklad své role
  7. Dosažení potenciálu

V době přípravy tohoto článku jsem vedl mastermind skupinu v Klubu zlepšování. Tématem bylo plýtvání ve výrobě. Protože účastníků diskuse bylo sedm, použil jsem jako východisko pro diskusi a sdílení zkušeností jiné „sedmičkové analogie“ – rámec 7S McKinsey, 7 (+1) druhů plýtvání, 7 zásad kvality a další. Sedm bylo i kulí v Sarajevu a také statečných v legendárním westernu. Prostě šťastné sedmičky přitahují. I v řízení sebe sama.

Literatura

  • KAPLAN, Robert, S. What to Ask the Person in the Mirror. Harvard Business Review, 2007, 85(1), 86-95.

Obr. 3 – Jednejte autenticky, s integritou a kreativně. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Friedmana (2008)

Primal Leadership: skrytá hybná síla vynikající výkonnosti

O poslední článek ve výběru se mimo jiné zasloužil také duchovní otec emoční inteligence Daniel Goleman (mimochodem otevřel svou vlastní koučovací školu).

Důležitost emoční inteligence na pracovišti a existence spojení mezi emocionální vyspělostí vedoucích pracovníků a finanční výkonností již byla doložena. V článku autoři (Goleman a kol., 2001) tuto základnu rozšiřují o výsledky dalších let výzkumu. Tvrdí, že nálada lídra a jeho doprovodné chování mají enormní vliv na výkonnost. Nálady jsou doslova nakažlivé. Mrzutý a nemilosrdný šéf vytváří toxickou organizaci negativních lidí, kteří nedosahují výsledků. Povzbuzující a inspirativní lídr pomáhá na svět lidem, pro které je každá výzva překonatelná. Konečným článkem v řetězci je výkonnost ve finanční perspektivě – zisk a/nebo ztráta.

Od propagátora emoční inteligence nepřekvapí, že za prvořadý úkol vrcholových manažerů považuje emoční lídrovství. Jinými slovy, východiskem pro vedení je nejprve se zabývat dopadem svých nálad a chování. Pak je možné stanovovat strategie, rozpočty, najímat zaměstnance apod.

Aby tomu tak bylo, uvádějí autoři pětistupňový proces sebereflexe a plánování. Vedoucí pracovníci by se měli ptát:

  • Kým chci být?
  • Kdo jsem teď?
  • Jak se odtud dostanu?
  • Jak mohu provést změnu?
  • Kdo mi může pomoci?

Já si myslím, že se to týká nás všech. Práce na odpovědích a v tomto procesu pomůže (osobním) lídrům určit, jak jejich emocionální vedení řídí nálady a činy jejich organizací, a jak odpovídajícím způsobem přizpůsobit své chování. Emoční vedení je jiskra, která zapálí výkonnost organizace.

Srovnejte výše uvedené s přístupem GROW nebo s tím, že Goleman zde nezačíná ani s „Proč…?“, ani s „Co…?“

Literatura

  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie. Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.

Užitečná příručka ZDARMA

Řízení sebe sama – Otázky, otázky a otázky

Nuže… Myšlenek a tipů padla pěkná řádka. V odrážkách celého článku najdete spoustu otázek k zamyšlení, sebereflexi a zapsání na papír. Řízení sebe sama vychází z vhledu a poznání sebe sama. To je proces, nikoliv projekt s termínem dosažení/splnění. Internet je plný tipů rad, doporučení a návrhů, jak lépe, efektivněji, rychleji, jednoduše… zvládnout sebe sama a řadu dalších věcí (hubnutí, bohatnutí, vztahy…). Cesty hledání, (znovu)objevování a nalézání jsou rozmanité. Možná u některých ani nevíme, že k nim třeba přispěl svým výzkumem a bádáním některý z autorů „desatera“ o řízení sebe sama z Harvardu.

Pokud byste měli sdílet (což uvítám v komentářích) jednu radu, která vám v řízení sebe sama přinesla efekt a užitek, jaká rada (tip) by to byla?

Přeji vám příjemný čas se sebereflexí a úspěch v řízení sebe sama.

Literatura

  • HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself. Boston: Harvard Business School Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-1-4221-5799-2.

K řízení sebe sama přispěje tato jednoduchá pomůcka

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Udělejte si jasno!

Kontaktuje mě

3 + 4 =

Slova moudrých

„Dělat více věcí rychleji, není náhražkou toho, dělat správné věci.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

10 bran pro strategický marketing 21. století

10 bran pro strategický marketing 21. století

Když jsem končil sérii článků k výběrům z Harvard Business Review o změnách, inovacích a lídrovství, kladl jsem si otázku, zda vydavatelství Management Press bude pokračovat ve vydávání českých překladů a naváže na loňský výběr O strategii (na níž jsem dělal recenzi pro časopis Perspektivy kvality). 

Bude! Před několika dny jsem vybíral knihu pro další recenzi a mezi připravovanými publikacemi k vydání jsem si všiml zelené obálky dalšího výběru. Tématem bude strategický marketing. Kniha s 10 články vyjde 14.5.2019.

V USA byl originál knižního vydání tohoto výběru publikován v roce 2013. Na náš trh přichází o šest let později. Nebude to s pověstným „křížkem po funuse“? Lze se s odstupem času dozvědět něco nového? A což teprve, když je ve výběru článek, publikovaný poprvé v roce 1960! 

Alespoň lehce nahlédněme pod pokličku, na základě originálních článků z Harvard Business Review. Sami si pak udělejte obrázek, jak rychle se některé koncepce pro strategický marketing vyvíjejí, kdo je jejich „tahounem“ a jaký je jejich dopad v offline či online prostředí. Třeba vám to pomůže v rozhodnutí, zda si českou verzi knihy pořídit do své knihovny.

Tak jo. Po měsíci ježdění a práce ve firmách zase nový článek. Vznikl shodou náhod při hledání novinek na webu Management Press. Zdá se, že vydávání do češtiny přeložených výběrů z Harvard Business Review je pro Management Press strategickým záměrem. Co si o tom myslíte? Co vlastně znamená, když si před slova jako „finance“, lidské zdroje“, „nákup“, „marketing“ apod. dáte přídavné jméno „strategický/strategické“? á osobně to mám spojeno s něčím významným, zásadním, dlouhodobým, co patří do myšlenkových rámců majitelů firem, vrcholových manažerů a rozhodovatelů atd. Hledal jsem knihu k recenzi a našel  něco jiného – tip na tento článek.

(PS. K recenzi pro Perspektivy kvality jsem si vybral knihu Jaroslava Nenadála – Management kvality pro 21. století. Článek vyjde v čísle 2/2019. Budu hledat souvislosti se strategií a lídrovstvím.)

Přehodnocení marketingu

Článek z roku 2010 je zaměřen na to, jak kultivovat vztahy pro budování značky. Brand a branding jsou aktuálně populární témata. V době publikování závisela marketingová komunikace ještě stále ve velkém na klasických tištěných médiích a na prodeji produktů (produkt v centru pozornosti). Budování vztahů (zákazník v centru pozornosti) bylo „zánovním“ přístupem. Takže se v článku (Rust, Moorman, Bhalla, 2010) setkáte s doporučeními soustředit se na :

  • ziskovost zákazníků,
  • celoživotní hodnotu zákazníka,
  • hodnotu zákazníka (Customer Equity – hodnota základny zákazníků pro budoucí tržby),
  • podíl hodnoty zákazníka (Customer Equity Share)

V tomto duchu je to jistě strategické rozhodnutí (= důležité pro strategický marketing), které z dnešního pohledu (teoreticky) vypadá takřka samozřejmě. Možná více pro internetové marketéry s jejich databázemi, konverzemi apod. Ve firmách (hlavně „montovnách“, bez vlastního vývoje) to na druhé straně snad ani není téma k diskusi.

Zkouším teď představit a implementovat ideu „person“ a „cesty zákazníka“ v offline světě pro zákazníky jako je cestovní kancelář nebo léčebné lázně. Myslím, že by to pro ně a jejich strategický marketing mohlo (a věřím, že bude) mít pozitivní význam a efekt.

Článek v takovém případě (jako obvykle v těchto výběrech) působí jako odrazový můstek nebo myšlenkové východisko. Aktuální vývoj je reálně už mnohem dál a docela košatý. A je třeba přiznat, že dává za pravdu těmto původním myšlenkám.

Ostatně, jak jste na tom s brandingem vy? Co pro vás znamená „osobní značka„? Která značka je vaším favoritem?

Práce se značkou v digitálním věku

Ze stejného roku jako výše zmíněný, je i další článek, tentokráte od jednoho z lídrů v poradenském gigantu McKinsey & Co. (Edelman, 2010). Opět míří k počátkům vlivu Internetu a na branding (před devíti lety). Najdete zde „cestu rozhodování zákazníka“, otázku „touch points“, bodů doteku se zákazníkem, které lze skvěle (online i živě) využít k podpoře značky. I toto zkouším doporučit zmíněné cestovní kanceláři a lázním, kde „touch points“ probíhají nejen ve virtuálním světě, ale především v tom fyzickém, skutečném. Důleité je nepropást tuto příležitost k podpoře značky a služeb a udělat to nenásilně, přirozeně.

Skvělým zjištěním je, že to, co před lety ukazovaly a potvrzovaly vědecké výzkumy, je dnes „standardním“ modelem. Nejčastěji opět díky internetovému marketingu (a digitálnímu věku). Řešení je zdánlivě jednoduché – správně v tomto smyslu alokovat zdroje, protože každý je svým způsobem „vlastníkem médií“, např. je-li přítomen na sociální síti, má blog, web, YouTube kanál apod. Někdo si může připadat jako „mediální magnát“ a „influencer“. Navíc, když se k tomu přidá v online světě affiliate marketing… Je to sice čitelná strategie, probíhající „ve vlnách“, ale i s ní lze dosáhnout úspěchu. Co je pravděpodobné – rychlejší bere (téměř) vše!

Aktuálně lze třeba sledovat zapojení komunity (značky) PZE do prodeje knihy „Z nuly na milion“ od Pavla Říhy. Vychází ze strategie opření se o silné hráče k prosazení vlastní značky a připravuje půdu pro velký affiliate program značky Placen za existenci. Kdoví, zda bude možné zjistit nějaká data a najít hranici mezi tím, kdy přístup „jsme placeni za existenci“ pro internetové podnikatele zafunguje a bude úspěšný a kdy půjde spíše o výsledek typu „platím(e) za existenci Pavla Říhy“. Každopádně z Petrova pohledu je to skvělé uchopení brandingu v digitálním věku a Pavel je v tomto velmi otevřený a upřímný. A samozřejmě znalý a zkušený.Navíc je to pro něj B2B strategie, která se mi zdá vhodnější. Každopádně v následujících měsících se k této komunitě bude dít spousta věcí a událostí, pravděpodobně strategicky rozpoznatelných a předvídatelných (protože osvědčených a ještě stále fungujících(?)). Už se dají vypozorovat v hromadících se nabídkách Pavlovy knihy zdarma (a opět rozdělují „svět“ na nadšené zastánce a nadšené odpůrce). Patříte-li mezi „potrefené“ z jakéhokoli tábora, ozvěte se třeba do komentářů, váš názor na věc mě zajímá.

Marketingové krátkozrakost

Toto je jedna z největších klasik v marketingu. Učebnicový článek pozdějšího „influencera“ i editora Harvard Business Review, který podstatně zvedl počet jeho odběratelů. Poprvé byl publikován v roce 1960 (Levitt, 1960). Theodore Levitt, německý rodák, se později prosadil díky termínu „globalizace“, stal se 4x držitelem McKinsey Award za nejlepší článek publikovaný v Harvard Business Review. (Peter Drucker 7x, spolu s Theodorem Levittem jsou nejpublikovanějšími autory v historii HBR). Článek se poté objevil ve spoustě výběrů v „Harvardu“. Je to opravdový evergreen.

Ano, a je to i původce známé a všetečné iritující otázky: „What business are you really in?“

Co je vaším opravdovým podnikáním? V jakém byznysu se skutečně nacházíte?

Otázka je notoricky známá, zde je její původ – článek z roku 1960. Odpověď odkrývá vnímání vašeho odvětví, šíři úhlu pohledu a mnohá falešná přesvědčení! Přitom volba odvětví (a segmentů) je pro strategický marketing jednou ze zásadních otázek. A je také příčinou marketingové krátkozrakosti.

Orientace na zákazníka, ne na produkt, to je už (zdánlivě) známá věc. Kdo ji má zvládnutou nejen marketingově, ale i strategicky, pro toho bude chystaný výběr opravdu „old-fashioned“, avšak dobrou připomínkou základů (budu se opakovat). To je ale účelem HBR výběrů. Kdo však může s klidem říct, že má zvládnutou strategii a strategický marketing? Jak jste na tom vy?

Typickým příkladem (i v článku zmíněným) je úžeji vymezené odvětví letecké dopravy a železniční dopravy. Jako „Ostravak“ využívám z mnoha důvodů služeb Pendolina (České dráhy) pro časté cesty do Prahy. Jeden z úhlů pohledu může vnímat jako konkurenci (v železniční dopravě) žluté vlaky RegioJet a černé soupravy Leo Express. (Mou preferencí je čas příjezdu.) Co se však stalo v našem regionu? Za velké peníze byla v minulých letech postavena železniční trať k letišti Leoše Janáčka v Mošnově (reálným a blízkým mnohem silnějším konkurentem je letiště v Katovicích, vzdálené kolem 100 km). Na druhé straně byla zjara letošního roku ze strany ČSA zrušena tradiční letecká linka Ostrava-Praha a zpět. Myslím že z jisté zčásti i proto, že právě Pendolino této lince směle konkurovalo – časově, periodicitou, nákladově, pohodlím, rychlostí „odbavení“ apod. (zejména pro cesty do Prahy, ale jistě i v případě navazujících letů). Rychlý a pohodlný vlak (železniční přeprava) konkuruje letecké přepravě (byť ne obecně). Na místě je „přetypovat odvětví“ pro konkurování. V roce 1960 Pendolina nebyla. Pohled na produkt/službu (letecká linka Ostrava-Praha či zpět) a zákaznické představa, jak se pohodlně, rychle, za dobrou cenu, několikrát denně dostat z Ostravy do Prahy či opačně (= hodnota služby), to jsou strategicky i marketingově dvě různé věci. K době letu (50 minut) je třeba připočíst cestu na letiště, odbavení a další nezbytné procedury a procesy. Pak už záleží jen na zákaznických preferencích.

Takže… „What business are you really in?“ (Jak si odpoví České dráhy, ČSA…?) Jak si odpovíte vy?

Strategický marketing je cesta, jakou se firma snaží využít svých silných stránek (současných i potenciálních) a příležitostí, aby zákazníkům poskytovala trvale větší hodnotu než její konkurenti a efektivně se od nich odlišila. V zásadě je to jednoduché, ovšem jde o mnohem víc, než být kreativní při práci s marketingovým mixem. Strategický marketing organizace využívají k vytvoření plánu pro co nejlepší oslovení a uspokojení zákazníků a zároveň zvýšení vlastní ziskovosti a produktivity.
Obvyklou úlohou strategického marketingu je rozhodnout:

  • Na jakých trzích a ve kterých segmentech soutěžit.
  • Jaká bude základna konkurenční výhody firmy.
  • Kdy a jakým způsobem  firma vstoupí na jednotlivé vybrané trhy. 

Obr. 1 – Zelená pro strategický marketing. Obálka originálního vydání knihy z roku 2013. V květnu s dočká českého překladu s názvem „O strategickém marketingu“.

Zdroj: Amazon

Nesprávná léčba marketingem

Claytona Christensena jste v seriálu o výběrech z HBR mohli potkat několikrát. Jeho článek je i součástí výběru pro strategický marketing (Christensen, Cook,, Hall, 2005). Zde se Christensen s kolegy dotýkají mj. segmentace trhu. To je další téma pro strategický marketing.

Nehledě na snahu pochopit „typického“ zákazníka, autoři doporučují zjistit, jakou „práci“ lidé chtějí udělat či zvládnout. Pak podle toho rozvíjejte účel značky – produkty nebo služby, které si spotřebitelé mohou „najmout“ (vč. koupě) k provedení této práce (např. přeprava balíku, naučení se něčemu, pochopení něčeho). Značka s jasným účelem funguje jako dvoustranný kompas. Jedna strana vede zákazníky ke správným produktům. Druhá provází vaše návrháře, obchodníky a inzerenty tím, jak vyvíjejí a uvádí na trh nové a vylepšené produkty. Přínosem jsou produkty, které zákazníci neustále oceňují a značky, které organizaci přinášejí trvalý zisk.

Sledujete mnohé ze vznikajících, zaváděných nebo již zavedených velkých i malých start-upů v dnešní době, vidíte, že i zde tato myšlenka, pokud ji podnikatelé porozumí, našla svou úrodnou půdu.

Sami zvažte, co ve smyslu značky a jejího budování u vás (jako zákazníků) rozhoduje, zda např. pošlete balík (práce = přeprava z místa A na místo B) prostřednictvím České pošty nebo třeba s využitím DHL, DPD, FedEx apod. V oblastech jako stravování a občerstvení, vzdělávání, využití volného času i dalších je to docela patrné. „Práce“ se tam dá provést (a najmout) mnoha způsoby a obdivuji mnohá tvůrčí řešení, která nebojácní podnikatelé nachází a zkouší.

Ani v tomto článku si Christensen neodpustil poznámky o disruptivní (nespojité) změně či inovaci, která svým způsobem vyadí konkurenci ze hry.

Reporting značky

Značka, značka, značka…! Branding se stal „czenglish“ slovem a jedním z buzzwords ovlivňující efekt a dopad, jaký má strategický marketing v praxi. Keller (2000) v článku navrhuje proces pro posouzení síly značky, popř. její srovnání. Před téměř 20 lety to byl jistě pionýrský počin. A dnes?

Zde je deset atributů, typických pro nejsilnější značky světa v té době.

  1. Značka vyniká v poskytování přínosů, po nichž zákazníci skutečně touží
  2. Značka zůstává relevantní i při změně zákaznických preferencí.
  3. Cenová strategie je založena na vnímání hodnoty zákazníkem.
  4. Značka je správně umístěna/pozicována.
  5. Značka je konzistentní.
  6. Portfolio a hierarchie značky dává smysl.
  7. Značka využívá a koordinuje celou škálu marketingových aktivit pro budování hodnoty značky (Brand Equity).
  8. Manažeři značky chápou, co značka znamená pro zákazníky.
  9. Značka je řádně, vytrvale a udržitelně podporována.
  10. Organizace monitoruje zdroje hodnoty značky.

Podle autora článku musí v ideálním případě manažeři značky usilovat o maximalizaci všech deseti výše uvedených charakteristik. To však není vždy možné a manažeři se musí vždy snažit zjistit, jak by konkrétní akce a jednání ovlivnila výše uvedených deset faktorů.

Branding, včetně budování osobní značky je „markeťácké“ téma, kterého je plný Internet. Poptávka je velká, uspět se zaváděním není samozřejmé. Jako ryzí laik nechám na profesionálech, aby posoudili jaká je hodnota tohoto článku v knize z aktuálního pohledu či jaký je jeho historický odkaz.

Ekonomika žen

Partneři dalšího z poradenských gigantů, Boston Consulting Group, publikovali před deseti lety výsledky svého výzkumu (Silverstein, Sayre, 2009), v němž zkoumali přes 12 000 žen z různých geografických oblastí, různorodých úrovní příjmů a životních oblastí. Výzkum se týkal jejich vzdělání, financí, domácností, pracovních míst, aktivit, zájmů, vztahů, nadějí a obav i jejich nákupního chování a vzorců utrácení peněz.

Jako trh totiž představují ženy podle autorů větší příležitost než Čína a Indie dohromady. Kontrolovali (v té době) spotřebitelské výdaje ve výši kolem 20 bilionů USD a toto číslo by mohlo v dalších pěti letech (kolem roku 204) dosáhnout 28 bilionů USD. V současné době jsme tedy možná na úrovni přes 30 bilionů USD, kterou představuje trh ženské ekonomiky. Autoři tvrdí, že ve skutečnosti řídí světovou ekonomiku ženy. V kontrastu s tím pak většina firem odvádí v tomto směru ne příliš dobrou (autoři použili slovo „špatnou“) práci. Strategický marketing může reagovat.

Silverstein a Sayre vysvětlují v článku největší příležitosti pokud jde o zacílení na ženy jako zákaznice a spotřebitelky. Největší potenciál údajně spočívá v šesti odvětvích:

  • potravinářství,
  • fitness,
  • krása (beauty),
  • oděvy,
  • zdravotnictví a
  • finanční služby.

Firmy a organizace, které přizpůsobí svou nabídku ženám, budou mít šanci uspět (v té době bylo po ekonomické krizi, a tedy se šancí po zotavení ekonomiky).

Tip z toho vyplývající je jednoduchý – ženy jako zajímavý segment a trh, hodný pozornosti a péče. Pravděpodobně i u nás. V mnoha případech je to patrné, přesto si lze klást otázku o potřebách žen a míře jejich naplnění v mnoha perspektivách i v dnešní době. Obdobně to však platí i u mužů a jejich autentických rolí v době genderové korektnosti.

Co vy na to ženy? Co vy na to muži? (Skupina Katapult se ve své písni ptá i „co děti…?“)

Nabídka hodnoty zákazníkům na průmyslových trzích

V případě tohoto článku se dostáváme do roku 2006. Nabídka hodnoty pro zákazníka je nyní všeobecně známý pojem, přinejmenším jako model, „teorie“ nebo hypotéza.

Autoři však ukazují, že chytré a správné vyladění hodnotové nabídky, aby odpovídala co nejpřesněji požadavkům a představám zákazníků, není tak snadné. Přitom pochopení zákazníků dává větší předpoklady k tomu, učinit chytřejší rozhodnutí, kam přidělit omezené zdroje. 

Anderson, Narus a van Rossum (2006) prezentují systematickou metodu pro rozvoj nabídky hodnoty pro zákazníka. Domnívají se, že prezentování všech výhod produktu/služby (= hodnotové nabídky) může být samo o sobě nevýhodou. Dodavatelé podle autorů mohou nabídnout jednoduché, přitom podmanivé hodnoty pro zákazníka tím, že je nadřadí některým prvkům. Zejména těm, které jsou pro zákazníky nejvhodnější. Poté je třeba prokázat a dokumentovat tuto špičkovou hodnotu a komunikovat ji způsobem, který ukazuje, že jste velice dobře porozuměli svému zákazníkovi. Mnohé k tomu uvádí např. řízný a přímočarý Grant Gardone ve své knize Prodej nebo prodají tobě.

I s odkazem na tento článek z HBR si snad rádi připomenete užitek „person“ a různých „cest k srdci zákazníka“, které pro internetové podnikání a jeho strategický marketing, s omezenou mírou přímé interakce (živě, offline) hraje významnou/kritickou roli. Doporučení „poznejte svého zákazníka“ najdete v každém „předávání know-how“ a článku pro zájemce o blogování, online podnikání apod.

Pro nevirtuální podnikatelský svět platí podle mě principiálně totéž. Není snadné to udělat (poznat zákazníky), ale je velice snadné to neudělat. Výsledkem je jistá míra rizika, že budete „mimo“. To nejsnadnější, falešné řešení totiž zní lákavě – nabídnout všechno všem.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Nákupní nálevka a „dělba práce“ mezi marketing a obchod. Návrh Philipa Kottlera a jeho kolegů.

Zdroj: vlastní zpracování podle Kottler, Rackham a Krishnaswamy (2006).

Jak správně porozumět komunitám kolem značky

Marketéři v různých odvětvích se snaží zvýšit loajalitu zákazníků, efektivitu marketingu a autentičnost značky budováním komunit. Autoři (Fournier, Lee, 2009) zde v článku nabízejí principy designu, varovné příběhy a nové přístupy k využití těchto komunit.

Aby měla komunita největší dopad, musí být ve skutečnosti koncipována jako firemní strategie (wow!) ne jako marketingová strategie. Nejen v českých luzích a hájích je tomu často naopak. V článku je uveden např. dobový případ dobré praxe Harley-Davidson.

Dalším omylem a mýtem (v článku je jich celkem sedm) je podle autorů to, že komunita kolem značky existuje, aby sloužila obchodu. Efektivní komunita reálně existuje, aby sloužila svým členům, kteří se podílejí na naplňování mnoha druhů potřeb, jako je budování vztahů, pěstování nových zájmů a přispívání ke společenství. Silná společenství pracují na pochopení potřeb lidí a na zapojení účastníků tím, že jim nabízejí různé role.

Opět se uchýlím k srovnávání komunit, které je možné sledovat u online podnikatelů a jejich značek a programů. Příkladem budiž již zmíněný Pavel Říha (Placen za existenci) či Jirka Mazur (Život na pravé straně) jako pozůstatky či následovníci komunity Milionového impéria Davida Kirše a po něm vzedmuté vlny kolem Jiřího Čmolíka. (Ale marné, Harley-Davidson je fyzická, nikoliv virtuální realita.)

Autoři článku v HBR na závěr nabízejí on-line „Audit připravenosti komunity“, který však na uvedeném webu již po 10 letech nefunguje.

Pro zajímavost doplním, audit připravenosti komunity v širším slova smyslu, včetně inspirativního modelu zralosti komunity najdete zde. Více o komunitách a jejich budování s pak přečtěte třeba zde (v angličtině).

Za součást jaké komunity se považujte či v jaké komunitě fungujete? Co od ní očekáváte a jaká je skutečnost? Jakým způsobem usilujete o vytvoření vlastní komunity?

Jediné číslo, které potřebujete k růstu

„Doporučili byste tuto firmu svému příteli?“ Jediná otázka a tedy ukazatel, který vzešel jako efektivní z dvouletého výzkumu, prezentovaného v dalším článku (Reichheld, 2003).

Přestože firmy vynakládají spoustu času a peněz na komplexní nástroje pro hodnocení spokojenosti zákazníků, nejlepší predikci růstu lze obvykle zachytit v jediným dotazem. Autor prezentuje výzkum, v němž byly testovány různé otázky průzkumu spokojenosti, ve spojení odpovědí se skutečným chováním zákazníků (hledala se a měřila korelace). Ochota hovořit o společnosti nebo produktu s přáteli, rodinou a kolegy je jedním z nejlepších ukazatelů loajality. Jednají-li zákazníci jako skutečné reference, vsází na toto propojení (s dodavatelem či poskytovatelem) vlastní pověst. (Osobě to sice chápu a pro strategický marketing je jistě důležitá, ale jsem vůči tomuto přístupu laxní, pasivní a ne až tak důvěřivý. Samozřejmě je to věc přesvědčení.)

Jde o další článek, který když si přečtete, tak vám přijde na mysl, že „to je přece samozřejmé.“ Opravdu? Myslím si, že i zde je jedna věc vidět tuto problematiku prizmatem dění na Internetu (copywriting, prodejní stránky, magnety, reference…) a ve světě offline podnikání.

Situace je patrně jiná v B2B segmentu. U dodavatelů do automobilového průmyslu s podmínkou „fungujícího“ systému managementu kvality (ISO 2001, IATF 16949) tato jediná otázka k průzkumu spokojenosti zákazníka asi nestačila a patrně by byla nerelevantní.

Skvěle takovému šíření referencí napomáhá rozmach různých platforem pro networking a setkávání lidí (protože online obrazovka a lajkování nestačí), zejména v extrovertním světě. (Pro mě jako velkého introverta je to velká výzva.)

A co vy, čtete poctivě doporučení a reference a rozhodujete se podle nich? Jak přistupujete k získávání referencí? Jakých příležitostí k networkingu využíváte?

Ukončení války mezi prodejem a marketingem

Co by to byl za výběr o marketingu, kdyby v něm chybělo slovo dalšího klasika v marketingu, Phillipa Kotlera, jehož dlouho znají i studenti a čtenáři knih z oboru v Česku.

Kotler s kolegy (Kotler, Rackham, Krishnaswamy, 2006) napsali svůj článek na základě párových rozhovorů s lidmi z marketingu a obchodu – skupin, které si mnohdy spolu nerozumí a podceňují své vzájemné přispění. Obchodní oddělení mají tendenci věřit, že obchodníci jsou v kontaktu se skutečnou realitou na trhu. Marketéři často věří, že prodejní síla je krátkozraká, příliš zaměřená na individuální zákaznické zkušenosti a nedostatečně si uvědomuje širší trh či je slepá (krátkozraká) směrem do budoucnosti.

Cílem rozhovorů a výzkumu bylo nalézt a určit osvědčené postupy, které by mohly zvýšit společnou výkonnost a posílit přínos těchto dvou funkcí – obchodní a marketingové. V článku tedy autoři popisují čtyři typy vztahů, které prodej a marketing typicky vykazují.

  • Nedefinované
  • Definované
  • Sladěné
  • Integrované

Autoři v článku ukazují i dotazník, který pomáhá posoudit úroveň spolupráce a integrace mezi obchodem a marketingem. Na závěr autoři ukazují doporučení pro těsnější sladění obou funkcí.

Tato problematika již zasahuje do fyzického světa středních a větších firem. Konzultanti, koučové a lektoři, kteří působí ve firmách, jistě znají „stesky“ různých zainteresovaných stran a svou roli „vrby“ i v případech nedorozumění a ne úplně ideální spolupráce mezi marketingem a obchodem (a pak se k tomu ještě přidá výroby, personalistik…). Úloha vylaďování a integrace je v takovém případě nejen operativní, ale navýsost strategická – obecně i pro strategický marketing.

Jaký má podle vás smysl rozlišovat marketing a obchod? Co byste doporučili malým firmám? Je možné (a v čem), že je jedna oblast podceňována na úkor druhé?

Věda, kterou čas a praxe prověřily

Snad nejsem sám, kdo si kladl a klade otázku o užitečnosti vydávání podobných výběrů v českém překladu. Strategický marketing v dnešní marketingové době je téma hodné pozornosti Jako stratég a konzultant vidím svou „polívčičku“ zejména v přídomku „strategický“. V analytických nástrojích se strategická analýza a marketingová analýza v mnohém protínají.

Výběr, který chystá k vydání Management Press vypadá zastarale, pokud se podíváte na data publikování originálních článků v Harvard Business Review. Je však důkazem, že věda nemusí být žádná věda a „vědecky“ potvrzuje (ověřuje), co říká selský rozum, úspěšná praxe a zkušenosti. Na druhé straně také zasazuje svými doporučeními semínka a hypotézy, které vzklíčí po letech v běžnou a úspěšnou praxi. Myslím, že ve vztahu k reáliím světového i domácího trhu je zde řada situací a skutečností, které oba tyto přístupy potvrzují. To, co se mohlo před 10-15 lety zdát nové (tedy v době publikování článků), je nyní v mnohém běžné, obvyklé či samozřejmé. Ovšem nikdy ne pro všechny a pro každého. Takže si pravděpodobně kniha najde cestu nejen k očím studentů marketingu, ale snad i k podnikatelům a manažerům. Je v ní co odhalovat, co se učit, zkoušet a v čem experimentovat i co si potvrzovat a za co se pochválit, děláte-li to dobře a máte-li výsledky.

Kniha také ukazuje, že praxe marketingu (který je přizpůsoben online podnikání) je v přijetí a uplatnění mnohých doporučení a myšlenek rychlejší, flexibilnější a efektivnější. Byť je poměrně čitelná a svým způsobem stereotypní, obtížně hledající odlišení.

  • Co pro vás znamená strategický marketing?
  • Co je na vašem marketingu strategické či jedinečné, pokud podnikáte?
  • Láká vás internetový marketing nebo patříte do skupiny, které online marketéry nemůže vystát? Jaké jsou vaše důvody a argumenty?
  • Do jaké míry zvažujete koupi této zelené knihy?

 

Literatura:

  • FRIEDEL, Libor. Strategie v hlavní roli. Recenze knihy O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Perspektivy kvality, 2018 (13)4, 46-48.
  • KOLEKTIV. HBR’s 10 Must Reads on Strategic Marketing. Boston: Harvard Business School Publishing, 2013. 224 s. IBSN 978-1-4221-8988-7.

Originální vydání článků v Harvard Business Review

  • RUST, Roland, T., MOORMAN, Christine, BHALLA, Gaurev. Rethinking Marketing. Harvard Business Review, 2010, 88(1-2), 94-101.
  • EDELMAN, David, C. Branding in the Digital Age. Harvard Business Review, 2010, 88(12), 62-69.
  • LEVITT, Theodore, Marketing Myopia. Harvard Business Review, 1960, 38(4), 45-56.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M., COOK, Scott, HALL, Taddy. Marketing Malpractice. Harvard Business Review, 2005, 83(12), 74-83.
  • KELLER, Kevin, L. The Brand Report Card. Harvard Business Review, 2000, 78(1), 147-158.
  • SILVERSTEIN, Michael, J., SAYRE, Kate. The Female Economy. Harvard Business Review, 2009, 87(9), 46-53.
  • ANDERSON, James, C., NARUS, James, A., van ROSSUM, Wouter. Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review, 2006, 84(3), 90-99.
  • FOURNIER, Susan, LEE, Lara. Getting Brand Communities Right. Harvard Business Review, 2009, 87(4), 105-111.
  • REICHHELD, Frederick, F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003, 81(12), 46-54.
  • KOTLER, Phillip, RACKHAM, Neil, KRISHNASWAMY, Suj. Ending the War Between Sales and Marketing. Harvard Business Review, 2006, 84(4), 68-78.

(PS. K recenzi pro Perspektivy kvality jsem si vybral knihu Jaroslava Nenadála – Management kvality pro 21. století. Budu hledat souvislosti se strategií a lídrovstvím.)

Kontaktuje mě

9 + 3 =

Slova moudrých

„Naslouchejte svým zákazníkům, ne svým konkurentům.“

(Joel Spolsky)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Leadershift – posun lídrů podle Johna Maxwella

Leadershift – posun lídrů podle Johna Maxwella

Po reminiscenci pár let zpět a připomenutí důležitých článků o zvládání změn, inovacích a lídrovství z Harvard Business Review, vzhůru do žhavé současnosti. Před několika dny (5.2.2019) vydal HarperCollins Leadership novou knihu osvědčeného experta a autora, Johna Maxwella. Už delší dobu se nechávám každý den inspirovat jeho „Minutou s Johnem Maxwellem“. Teď jsem si s chutí přečetl tuto novinku. O pár myšlenek s bohaté Maxwellovy úrody se chci podělit.

John Maxwell sdílí 11 změn, které zažil a pozoroval během své úspěšné kariéry a učinily z něj nejen respektovaného, ale i obdivovaného experta na poli lídrovství.

Všudypřítomnost změny si většina z nás uvědomuje. Stejně tak dobří lídři, kteří se dokáží přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Takovou změna a přizpůsobování lze chápat jako posun (angl. shift). John Maxwell toho využívá ke slovní hříčce a tomu, jak ze slova LEADERSHIP udělat slovo LEADERSHIFT. (Ironicky a úplně z jiného soudku se ještě nabízí „leadershit“. Pokud bych byl velkým pesimistou, i toto jsem ve firmách zažil.)

Leadershift a změna lídrů je podle Maxwella schopnost a ochota učinit takovou změnu v lídrovství, která pozitivně zlepší a obohatí organizační i osobní růst. Jako ve všem, tak i na poli lídrovství se odehrává tichá a ne vždy viditelná bitva mezi adaptabilitou a konformitou.

Maxwellovy starší knihy (je to pilný autor) jsou překládány do češtiny, uvidíme zda, případně jak rychle, se tak stane s novou publikací o posunech v lídrovství. 

 

„Paradigm shift“ (posun paradigmatu). Toto slovní spojení a kniha Stephena Coveyho o 7 návycích se mi vybavila, když jsem poprvé viděl, že se chystá k vydání Maxwellova novinka Leadershift (posun v lídrovství). Coveyho kniha v roce 1994 ovlivnila a transformovala můj život. John Maxwell (stejně jako Covey) tak učinil se životy mnoha lidí a lídrů o celém světě. Své zkušenosti a postřehy shrnul do čtivé, návodné a inspirativní knihy. Doporučuji k přečtení. Určitě vás neposune. Posunout se totiž musíte sami. Inspirovat vás bude, to je bez debaty. Snad vás malé poodhalení navnadí. Knihu Leadershift si můžete ihned objednat!

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Leadershift 1 – Od sólisty k dirigentovi

Tento lídrovský posun je posunem v zaměření a tom, na co se lídr soustředí. Titulek naznačuje mnohé. Skrývá se za ním přechod v nastavení mysli. Carol Dweck (2017) v knize se stejným názvem (Nastavení mysli) představuje fixní a růstové nastavení. Pojďme to porovnat s vnímáním Johna Maxwella, který vidí nastavení mysli lídrů jako konkurenční nebo doplňující či komplementární (používá slovní hříčku compete / complete).

Nejprve si připomeňte, jak je to s nastavením mysli, které popsala Carol Dweck.

Nastavení mysli podle Carol Dweck

  • Jaké je vaše převažující nastavení?
  • Do jaké míry se toto nastavení mění v různých rolích, které naplňujete v osobním nebo profesním životě?
  • Z jakých hodnot nebo přesvědčení vychází?

Totéž pak udělejte v případě pohledu na nastavení mysli, které prezentuje John Maxwell ve své knize Leadershift.

Nastavení mysli podle Johna Maxwella v knize Leadershift

Využijte test hodnot podle Richarda Barretta a model neurologických úrovní Roberta Diltse a dostanete se hlouběji pod povrch svých úvah a odpovědí.

U každého z posunů v lídrovství, které Maxwell vnímá, nabízí řadu smysluplných doporučení a poukazuje na mnohé skutečnosti, které je pro všechny užitečné si připomínat. Například pokud jde o přidávání hodnoty ze strany lídrů nebo změnu zaměření od získávání na dávání. Stejně tak se projevuje soulad s návyky, které učil Stephen Covey (2007). Jak například u 4. návyku v nastavení mysli (přemýšlej stylem „výhra-výhra“) tak v důležitosti nejprve porozumět druhým (návyk č. 5). Coveyho přínos je jednoznačný v tom, že jeho schéma návyků ukazuje přechod od nezávislosti (sólisty) k vzájemné závislosti (dirigent). Pro připomenutí jsem si pro obrázek 1 níže půjčil Coveyho schéma od FranklinCovey (je to moje srdcová záležitost).

Bohužel jsem si také uvědomil, jak jsou mnohé z těch jevů v realitě organizací, které navštěvuji, stále ještě vzácné. 

Leadershift 2 – Od cílů k růstu

Další z posunů, které Maxwell vnímá, se týká osobního rozvoje. Ilustruje to například na kultuře, orientované na cíle, oproti kultuře, orientované na růst.

Diskusi o cílech a jejich SMARTizaci jsem otevřel v minulosti i tady na blogu. Je to samozřejmě záležitost přesvědčení a úhlu pohledu. Osobně si myslím, že abychom mohli růst, je užitečné mít cíle. O důležitosti stanovení cílů jako „manažerské dovednosti“ přesvědčuji i studenty MBA (zejména pokud jde o stanovení cílů seminárních a diplomových prací).

Dokonce zde máme i disciplínu MBO – řízení podle cílů (Management By Objectives). A možná bychom se dostali až k diskusi o rozdílech v chápání manažerů a lídrů (je zmíněna i zde). Ale… V čem vidí podstatu kultury orientované na cíle John Maxwell?

  • Naplňuje hodnoty. Hodnoty jsou podle mého názoru kriticky důležité v jakémkoliv úhlu pohledu na kulturu a lídrovství. Široké spektrum hodnot a důležitost lídrovství napříč tímto spektrem (úrovněmi vědomí) poznáte např. v modelu Richarda Barretta. Třeba tím, že si uděláte test osobních hodnot. V jeho zpětné zprávě je model popsán a mohou se s ním seznámit i ti, kdož zrovna nefavorizují angličtinu.

  • Zaměřuje se na stav. Cíl bývá metou a milníkem, který v sobě skrývá i fenomén „bodu X“ a cílové pásky. Je to (formálně vzato) moment dosažení, a tedy stav. Motivace po dosažení takového „stavu“ vyprchá, jak se o tom zmiňuje třeba Daniel Pink (2011) v knize Pohon nebo Petr Ludwig (2013) v Konci prokrastinace. A patrně jak to zažila i řada z nás.

  • Oceňuje výsady. Slovní spojení „cílová prémie“ naznačuje vše. stejně tak i praxe mnoha organizací, kde se „prémie“, popř. různé „13. platy“ berou jako nároková složka. Opět spolu soutěží „lídr-těšitel“ (populista) a „lídr-vyzyvatel“.

  • Důraz na učitele. Formálně i v mnohé organizační praxe existují systémy sdíleného stanovení cílů, cílů, vyplývající z hodnocení zaměstnanců apod. Přece jen je však ve hře i cíl stanovený jiným – manažerem, lídrem, učitelem… Domnívám se, že je to jedna ze zásadních hybných sil, která ovlivňuje (ne)akceptovatelnost cíle („A“ ve slůvku SMART). V tomto duchu chápu Maxwella, který poukazuje na „důraz na studenta“ v kultuře růstu. Ostatně dobří koučové to znají a s takovou představou nastavení cíle koučovaným (i když není v pravém slova smyslu studentem) pracují při koučování.

  • Cílem se dosažení. Fajfka, odškrtnutí cíle ze seznamu… Fenomén výkonnosti (zaneprázdněnosti) a bezmyšlenkového skóre. ;Pro úderníky splnit na 100% a více. Také v tomto duchu se může rozvinout falešná mentalita a kultura výkonnosti, bez kontextu a vztahu k růstu

Jsou to střípky a zjednodušující pohledy, ne všichni musí nutně s přechodem a posunem „od cílů k růstu“ souhlasit. V ledasčem to jsou spojité nádoby a je pouze část toho, o čem píše Maxwell a co jsem si dovolil komentovat.

Také růst má mnoho podob. Poodhalím-li kulturu orientovanou na růst, podle Maxwella ji charakterizují:

  • Rozvíjí hodnoty. (Jak vnímáte rozdíl mezi naplňováním hodnot a rozvíjením hodnot?)
  • Zaměřuje se na nastavení. (Mrkněte znovu na fixní a růstové nastavení mysli podle Carol Dweck. Maxwell tato nastavení zmiňuje, pozměňuje, ale necituje.)
  • Oceňuje službu.
  • Důraz na studenta.
  • Cílem je růst. (Jde o osobní růst podporovaný lídrem, nikoliv růst v mikro- či makroekonomickém slova smyslu. Ekonomický růst je spíše důsledek osobního růstu.)

Maxwell uvádí případ kultury zaměřené na cíl a zaměření na růst v rámci jednoho z mnoha bodů v tomto druhém „leadershiftu“. Cíl vnímá jako „růst v rámci časové osy“. Do protikladu staví „růst bez cílové pásky“. V osobní rovině to dává smysl.

  • Čemu dáváte přednost vy – cílům nebo růstu?
  • Jaké pro sebe vidíte výzvy pro motivaci? Do jaké míry se týkají cílů a jak souvisí s růstem?
  • Uvědomíte-li si své hodnoty, jak je můžete naplňovat a jak rozvíjet?

John Maxwell má narozeniny 20. února, to je za pár dnů předtím, než otevřu druhý díl svého povídání o jeho knize Leadershift. Narodil se v roce 1947 (můj táta v tu dobu chodil do první třídy obecné školy, v tehdejším Československu zbýval rok do bolševického převratu). V současném Česku je Maxwell znám sérií knih „101“, a řadou dalších jako:

  • 5 úrovní leadershipu,
  • To co vám dá výhodu, je, jak k tomu přistoupíte,
  • 15 neocenitelných zákonů osobního růstu,
  • Dobrý lídr pokládá skvělé otázky,
  • Jednou vyhraješ, jindy se poučíš,
  • Cílevědomý život,
  • Život bez hranic.

Obr. 1 – Schéma Stephena Coveyho o souvislostech 7 návyků lídrů. LeaderShift vnímaný Johnem Maxwellem s tímto schématem samozřejmě v mnohém ladí a souzní.

Zdroj: FranklinCovey Česká republika

Leadershift 3 – Od výhod k ceně

Posun v nákladech, jak je tento leadershift naladěn, zní spíše obchodně a marketingově. Z pohledu lídra však jde o zaměření na rovnováhu či nerovnováhu mezí dáváním a braním. Napadla vás u toho otázka „Co za to?“. Maxwell opět v jedné části k této pasáži nastoluje kontrast mezi lídry, zaměřenými na výhody a lídry, zaměřenými na cenu. Výše zmíněná otázka se spíše hodí pro lídra prvního typu, zaměřeného na výhody („Co (tím) získám?“). Paradigma dávání a tedy lídra druhého typu, zaměřeného na cenu, charakterizuje spíše přístup „Co mohu dát?“.

V internetovém podnikání a marketingu platí pravidlo „nejprve dávej, potom prodávej“. Dávat (poskytovat zdarma = za kontaktní e-mail) je jedna z nemnoha cest, jak si ve virtuálním světě bez osobního kontaktu získat či vybudovat důvěru zákazníka. Lídrovství v organizacích není (nemělo by být) světem virtuálním. Bez důvěry v druhé a bez důvěry druhých se neobejde. Lídr nejprve investuje, pak hledá návratnost této investice.

Obdobně je to s rozhodováním. Rovněž zde vidí Maxwell výzvu pro hledání rovnováhy mezi výhodou a cenou. Posuďte to sami. Učiníte-li (v rodině, sami pro sebe, v organizaci…) rozhodnutí, která z otázek vám naskočí v mysli dříve?

  • „Jak mě toto rozhodnutí ovlivní?“ nebo
  • „Jak toto rozhodnutí ovlivní ostatní?“

Bylo by jistě pozoruhodné sledovat odpovědi politických lídrů ve vztahu k volebním preferencím a těmto dvěma otázkám. Třeba při rozhodování o již zmíněné vyrovnanosti nebo deficitu státního rozpočtu. Potřebovali by v tomto nějaký „leader shift“?

Uvědomujete-li si poznámky k cílům a růstu z předchozí kapitoly, je i zde jistá paralela a dvě otázky.

  • Jak dlouho mi to potrvá? (Orientace na výhody, která připomíná termínovaný cíl.)
  • Jak daleko můžeme jít? (Orientace na růst, schopnost jít dál, pokud je lídr ochoten zaplatit cenu a dát sám sebe a své vedení k dispozici na cestě dojít co nejdál (k naplnění vize).)

Poslední dvojice otázek má potenciál vyvolat významné aha efekty. Tvůrčí představivosti se meze nekladou, představte si někoho, kdo je pro vás lídrem nebo sami sebe jako lídra. Posun nastává směrem od první otázky k druhé.

  1. Co mi dáte za to, abych zůstal ve hře?
  2. Co musím dát za to, abych zůstal ve hře?

Jste náchylní spíše k braní nebo spíše k dávání?

Důležitost toho, co nazývám osobní lídrovství, schopnost a ochota vést sama sebe a co považuji za východiska lídrovství (které ale není samozřejmé) dokládá John Maxwell třemi tezemi o lídrech, kteří inspirují k následování (follow-me leader):

  • Inspirující lídři musí věřit sami v sebe (a sami sobě) předtím a více, než jim (u)věří druzí.
  • Inspirující lídři musí nastavit očekávání sami vůči sobě předtím a větší, než stanoví pro druhé či vůči druhým.
  • Inspirující lídři musí učinit závazky sami vůči sobě předtím a větší, než tak učiní pro druhé.

Opět nezbývá nic jiného než se zamyslet a povolat na pomoc upřímnost a jeden z „lidských darů“ jak o něm hovoří Stephen Covey – svědomí. Pak si lze položit otázku – „Jste inspirující lídr hodný následování?“ Z tohoto pohledu se může zdát, že cena je vysoká a výhody nevelké.

Leadershift 4 – Od přinášení potěšení k přinášení výzev

Tento posun Maxwell považuje za posun ve vztazích. Už jsem jej několikrát naznačil dříve.

Média občas úhel pohledu zkreslují pojmem silný lídr, ten, kdo (zdánlivě) pečuje a přináší potěšení, usnadňuje apod. V současné době se zdá, že tomuto přístupu dává přednost až 40% aktivních voličů. Mezi nimi je jistě mnoho „obyčejných lidí“ a zaměstnanců. Abych nebyl tak příkrý, není to vše tak jednoduché a aplikovatelné na politické lídrovství.

Maxwell přiřazuje pečujícím lídrům, kteří přináší potěšení následující charakteristiky:

  • Cení si člověka
  • Jsou oporou
  • Utváří vztahy
  • Vnímá slabiny
  • Nabízí pohodlí
  • Dělají tým příjemným

Oproti pečujícím lídrům vidí „upřímné lídry“ a jejich charakteristiky:

  • Cení si potenciálu člověka
  • Rozšiřují vztahy
  • Vnímají silné stránky
  • Nabízí výzvy
  • Dělají tým produktivním

Co je však podstatné, jeden nemůže být bez druhého. Jsou jako dvě křídla jednoho letadla. Má-li lídr odpovědnost za lidi, musí o ně přiměřeně pečovat. Pečuje-li lídr o lidi, musí před ně stavět také výzvy, které mohou zdolávat. Péče je snadná, upřímnost je mnohem obtížnější. Souhlasíte?

  • Vidíte kolem sebe více pečujících lídrů nebo upřímných lídrů? 
  • Jak si rovnováhu mezi péčí a výzvami udržujete sami pro sebe, jako osobní lídr?

Na pomoc je možné si vzít i pyramidu 5 úrovní lídrovství, kterou jsem prezentoval v minulém článku na obrázku č. 2. Rovněž z dílny Johna Maxwella.

Leadershift 5 – Od udržování k utváření

Pro oblast posunu v hojnosti nejprve Maxwell představuje čtyři zóny, které mají vliv na inovace a tedy i na to, jak žijeme, jací jsme lídři a čeho dosahujeme.

  1. Zóna pobřeží – „Dělám co nejméně je možné.“
  2. Zóna pohodlí – „Dělám co jsem dělal/a vždy.“
  3. Zóna výzvy – „Snažím se dělat to, co jsem nedělal/a nikdy předtím.“
  4. Zóna kreativity – „Snažím se přemýšlet o tom, o čem jsem nikdy nepřemýšlel/a.“

Otázka je nasnadě – Ve které zóně nejčastěji trávíte čas?

Hojnost a využití potenciálu nabízí zóna kreativity. Maxwell kreativitu vnímá jako radost z toho, že neznáme všechny odpovědi, ale víme, že odpovědi „tam někde“ jsou. Od kreativity nás odvádí mnoho mentálních bloků, které souvisí s našimi přesvědčeními.

  • Najdi správnou odpověď
  • To není logické / To nedává logiku
  • Dodržuj pravidla
  • Vyhýbej se nejednoznačnosti
  • Neuspět je špatné
  • Nebuď bláhový
  • Nejsem kreativní

Jaké jsou ty vaše? Kde jsou jejich kořeny? Umíte si představit lídra v zóně 1 nebo 2?

Na pomoc je možné si vzít Diltsovu pyramidu a zkusit si ji prošlapat zdola nahoru nebo shora dolů.

Posun od udržování status quo k utváření vyžaduje odbourat nejprve mentální bloky. Poté Maxwell nabízí sedm inspirací a principů kreativity. Od budování tvůrčí kultury, po určitý druh oportunismu, ve smyslu využívání příležitostí. V závěru zmiňuje Lori Greiner, americkou podnikatelku a investorku v TV reality show Shark Tank. Zde je její „citát“ či spíše vzkaz.

Vážený Optimisto, Pesimisto a Realisto.

Zatímco jste se dohadovali o sklenici vody, zda je poloplná nebo poloprázdná, já jsem ji vypil!

S úctou

Oportunista

Nuže…

  • Jak vy bojujete s posunem ke kreativitě?
  • Čím podporujete svůj posun od udržování k utváření?
  • Jakou souvislost vnímáte mezi kreativitou a hojností? (Jako jeden z pohledů je tu kniha Deepaka Chopry s názvem Vytváření hojnosti)

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Obálka nové Maxwellovy knihy z nashvillského vydavatelství HarperCollins. Kliknutím na obrázek si můžete objednat verzi knihy pro Kindle.

Zdroj: Amazon

Faktory úspěšného „leadershiftingu“

Pro úspěšný „leadershift“ prezentuje John Maxwell (jednoduchá) smysluplná doporučení. Uvádím je se svými poznámkami. Co konkrétně jimi myslí přímo Maxwell, to se dozvíte v jeho knize. Otázkou na vás je spíše to, co si o tom myslíte sami a jak v tomto ohledu vypadá váš vlastní leadershift – změna lídra.

 

Neustále se učte, ovšem i odnaučujte a přeučujte

Lenin prý při pohledu na své nepřesvědčivé vysvědčení říkal: „Učit se, učit se, učit se.“ Můj děda k tomu dodával: „…ale nezkoušet.“ Maxwell radí „Učit se, odnaučovat se, přeučovat se.“ Někdo k tomu má sklony díky svým osobnostním silným stránkám. Učení neznamená jen číst knihy. To, co se mnohdy studenti učí ve školách, zvláště v inovativních a dynamicky se vyvíjejících oborech, může v mnoha případech zastarat dříve (pokud už to v našich podmínkách rovnou zastaralé není), než školu opustí. Podle Světového ekonomického fóra (WEF) do roku 2020 (to už je za rohem) bude více než třetina klíčových dovedností ve většině profesí obsahovat znalosti a dovednosti, které ještě dnes nejsou známy nebo nejsou za klíčové považovány. Což je samozřejmě na pováženou. Všichni jsme v podstatě v situaci, kdy bychom se měli přeučit třetinu toho, co a jak aktuálně známe a děláme!!! To je velká výzva. (Teď si představte Úřady práce a jejich rekvalifikační programy…) Chápete-li lídra jako někoho, kdo je vpředu a ukazuje cestu, platí to i o učení a zříkání se přežitého, zastaralého a překonaného. Otázkou je, koho si zvolíte arbitrem takového posouzení.

 

Oceňujte včerejšek, avšak žijte dnes

„Retro“ je u nás v módě. Stejně tak i nostalgické úvahy (že bylo lépe) a/nebo politické sliby (že líp bude). Sociální sítě ukazují tento fenomén jednoznačně. Co bylo včera je rychle zapomenuto, záleží na tom, co je dnes. Ovšem po schůdcích včerejšků jsme vystoupali tam, kde jsme dnes. Stejně tak platí to, že minulost (ani tu včerejší) nelze změnit. Proto se nabízí každodenní částečný restart (nebo refresh?), který se projevuje v životě a práci mnohých z nás. Pokud jde o lídry, je zbytečné mít sloní paměť na všechny včerejší úspěchy a nezdary. Protože skrze včerejšky budujeme svůj dnešek, je ocenění na místě.

Otázkou samu pro sebe je vnést do této debaty systemický pohled, který je základem např. koučování systémů. Systemika totiž minulost oceňuje daleko více než populární koncepty žití dneškem. Ostatně, o pár řádků níže do hry vstoupí ještě zítřek.

 

Spoléhejte na rychlost, prosperujte díky načasování

Rychlost byla a zůstává důležitým (a stresujícím) fenoménem konkurenceschopnosti. Na scénu ovšem stále důrazněji vstupuje čas Kairos – správný okamžik. Být rychle na správném místě, se správnou myšlenkou (nebo produktem) a… ve správný okamžik! Je to důležité nejen v obchodním, ale také manažerském světě. Načasování a cit pro správný okamžik je devizou dobrý lídrů, kteří jsou všímaví, umí naslouchat a mají rozvinutou empatii a emoční inteligenci. Ostatně články z HBR o lídrovství v minulých dvou příspěvcích také mnohé naznačily.

 

Dívejte se na celkový obraz, vnímejte však, jak se tento obraz stále zvětšuje

Osobně mám rád pohled na věci v souvislostech a z nadhledu, takzvaný „big picture“. Fenomén hledání neustálého růstu, realita zmnožování znalostí, nárůst komplexity (vzájemného propojování a vazeb)… To vše onen „big picture“ zvětšuje a vyžaduje stále větší odstup, aby bylo možné celkový obraz sledovat. Proto se „žabí perspektiva“ může zdát jednodušší, snadněji pochopitelná, lépe zapadající do zóny pohodlí. To je z pohledu lídrů poměrně populistické. Dobří lídři jsou těmi, kdo umí celkový obraz vnímat a pro celkový obraz utváří i plastické vize.

 

Žijte pro dnešek, ale přemýšlejte o zítřku

Ocenit včerejšek, to bylo už jednou z výše uvedených poznámek. Žít dneškem ovšem lídra (ani nikoho dalšího) nezbavuje odpovědnosti za zítřek, protože to, co děláme nyní nemá dopady do včerejška, ale do zítřka a dalších dnů, týdnů, měsíců a let. Političtí (populističtí) lídři toto zdá se aktuálně nechápou, o čemž svědčí poměrně bezuzdé zadlužování a „projídání“ budoucnosti na úkor dalších generací. Je to něco, co si soukromí podnikatelé a odpovědné firmy mohou jen těžko představit a dovolit. Stejný princip platí na úrovni mikrosvěta manažerů a lídrů v organizacích i v pojetí osobního lídrovství. Začít uvažovat o zítřku, až když nastane, může sice být duchovně osvobozující, ale na úrovni organizací a lídrů spíše nezodpovědné. Proto je dobré brát klišé typu „žij tady a teď, protože nic jiného než tento okamžik neexistuje“ alespoň trochu s rezervou. Myslím si, že tak činí i mnozí hlasatelé a propagátoři tohoto přístupu. Je to sice pravda, ale opomíjí následky (i možnou odpovědnost). V tom je přírodní a přirozený zákon příčin a důsledků zcela neúprosný. Přesto se však debaty o včerejšku, dnešku a zítřku povedou i nadále.

 

Posunujte se odvážně kupředu, v centru nejistoty

Řízení rizik je postaveno na jednom předpokladu – jistota neexistuje. Navzdory tomu, že se různí sociální inženýři a marketéři snaží obraz jistoty vytvořit a „prodat“ druhým. Udělá-li to lídr, snad může být i populární (populistický). Jak je zřejmé z posunu č. 4, úkolem skutečného lídra není lidi těšit, ale stavět je před výzvy (a odpovědnost). Výzvou je i odvaha a odhodlání k akci a posouvání se vpřed i s vědomím všudypřítomné nejistoty a rizika. Mnohdy toto balancování na tenké hraně klíčovým faktorem úspěchu, nejen v lídrovství. Legendární Jack Welch měl toto E („Edge“ – hrana nejistoty) mezi svými oblíbenými. Těmi dalšími byli Energy, Energise, Execute. I on tak názorně vyjadřoval tuto podstatu a inspiroval k tomu své lídry v General Electric – mějte energii, energetizujte ostatní, pohybujte se na hraně rizika a jednejte!

 

Dokázat dnes to nejlepší neznamená, že naplníte zítřejší výzvy

Pokud jste četli můj článek o osobní kvalitě, pravděpodobně si vzpomenete na jeden z předpokladů – když lidé něco dělají, dělají to jak nejlépe dovedou na úrovni svých znalostí, dovedností a (mentální) zralosti. Nicméně tak jako může být rychle zapomenut včerejšek, tak rychle může být zítra zapomenut i dnešek. To dále znásobuje míru nejistoty i vytváří určitý prostor pro postoj „proč se vlastně snažit“. Je to tedy velice rozporuplné. (Ještě si vzpomínám na propagandistické heslo socialismu – „Dnes a zítra, lépe než včera!“) Použít by se zde hodilo i známé úsloví o usnutí na vavřínech nebo „kdo chvíli stál, stojí opodál“. V mnohém se tady podle mě odráží společenské zrcadlo uspěchané a rychlé doby i tlak (občas nereálných) očekávání. Kamarád Tomáš Gřešek k tomu má trefnou radu a koncept – „Zastavme se“ (a naostřeme pilu, abychom zítra mohli kácet les). To, že ze sebe každý vydá to nejlepší, přičemž (zítřejší) úspěch není zaručen, je velice stresující. Pro lídry to opět souvisí s již zmíněným posunek směrem k představování výzev (na úkor lákavého zpříjemňování) a sdílení vědomí nejistoty a rizika. Času na zastavení se a nabroušení pily je zdánlivě málo. Leč je to otázka priorit a volby. Lídrů i všech ostatních. Příjemné může být důsledkem nepříjemného, stejně tak jako nepříjemné může být důsledkem příjemného. Roli hraje zóna, v níž převážně setrváváte a které např. popisuje výše zmíněný Maxwellův leadershift č. 5, poslední v této části.

Zbývá ještě 6…

Je na každém, jak se srovná v těmito posuny i „radami“. Šest jich je nachystáno ještě na příští týden.

  • Co z uvedeného se vám (zatím) jeví jako nejsnazší?
  • Co pro vás naopak představuje největší lídrovskou výzvu?
  • Jaký posun (shift) jste zaznamenali ve svém životě vy, jako lídři sebe sama či druhých?

Literatura:

  • COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Akt. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. akt. vyd. Brno: Jan Melvil Publishing, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
  • LUDWIG, Petr. Konec prokrastinace. Jak přestat odkládat a začít žít naplno. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 268 s. ISBN 978-80-87270-51-6.
  • PINK, Daniel. Pohon. Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje! Olomouc: Anag, 2011.187 s. ISBN 978-80-7263-671-6.

Kontaktuje mě

1 + 2 =

Slova moudrých

„Nemůžete být stejní, přemýšlet stejně a jednat stejně, jestliže doufáte, že budete úspěšní ve světě, který nezůstává stejný.“

(John C. Maxwell)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Leadership jako alchymie 21. století

Leadership jako alchymie 21. století

Alchymie v podání Oldřicha Lipského byla procesem destilace a výrobou slivovice. Je lídrovství alchymie? V další pětici článků o leadershipu podle Harvard Business Review, se alchymie vyskytuje ve svojí souvislosti. Jako styl vedení a v souvislosti s alchymistickými kelímky k tavení kovu. O slivovici v článcích naštěstí zmínka není. Nicméně tak, jako se alchymie snažily přetavit neušlechtilé kovy ve zlato a nalézt pověstný elixír života, dokáže skvělý lídr vydestilovat to nejlepší z člověka, přetavit jej v angažovaného následovníka (zaměstnance), který pomáhá například firmě vdechnout svěží či nový život.

Svým způsobem bylo alchymií pátrání po účinném způsobu, jak zvládnout změnu nebo podnítit inovace. Říká se „do třetice všeho dobrého“ a „v nejlepším se má přestat“. Dnes končí trojice „dvojpříspěvků“ o  30 článcích, které v první dekádě nového tisíciletí formovaly manažerské myšlení na základě výzkumů a praxe. Další „desatera“ jsou k dispozici. Uvidíme, zda se některé z nich či některé z mnou komentovaných v posledních týdnech, objeví nakonec v českém knižním vydání z vydavatelství Management Press.

Teď se ovšem vraťme k tématu lídrovství a alchymie.

„Jamalalicha? Jamalalicha. Jamalalicha, i paprťála, chánua, chánua, e chánua, e chánu, džalala, džalala-a, a paprťála. Tasparta maznalika zamáz piskurty, jalja, piskurty, patláma, patláma, patláma a… žbrluch!“ Znáte? Vypadá to jako složitá alchymie, vyvolávající i po letech úsměv na rtu.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Lídrovská alchymie

Co dělá člověka skvělým lídrem? Proč se zdá, že někteří lidé instinktivně vědí, jak inspirovat zaměstnance a vyvolat jejich důvěru, loajalitu a oddanost, zatímco jiní se znovu a znovu brodí bahnem?

Jakým způsobem se („obyčejní“) lídři stávají skvělými lídry, to nemůže vysvětlit žádný jednoduchý vzorec, ani jednoduchá rada. Bennis a Thomas (2002) nabízí jeden z úhlů pohledu. Věří, že kvalita lídrovství má co do činění se způsoby, jak lidé zvládají nepřízeň osudu. Článek, založený na výzkumu autorů naznačuje, že jedním z nejspolehlivějších indikátorů a předpokladů skutečného lídrovství je schopnost učit se i z těch nejnepříznivějších zážitků. Schopnost vytěžit moudrost a poučení z náročných zkušeností nebo selhání vede k tomu, že se úspěšní lídři oddělují od svých vyhořelých kolegů. To je důvod, který proměňuje lídry v autentické vůdce.

Neobyčejného lídra vidí autoři v analogii jako bájného ptáka Fénixe, který povstal z popela protivenství osudu, silnější a odolnější než kdy předtím. Při rozhovorech s více než 40 vedoucími pracovníky z komerčního i veřejného sektoru Bennis a Thomas (2002) zjistili, že všichni – mladí i starší – mají za sebou náročné, často traumatické zkušenosti, které přispěly k jejich proměně a staly se zdrojem jejich charakteristických vůdčích schopností.

Bennis a Thomas (2002) nazvali tyto formující zážitky „kelímky“ (angl. crucibles, dá se přeložit i jako „zkouška ohněm“), podle tavících kelímků, které alchymisté používali při svých pokusech o přetvoření základních kovů ve zlato. Kelímky dotazovaných osob byly milníky, v nichž byli nuceni klást si otázku, kdo jsou a co je pro ně důležité. Tyto zkušenosti je posílily, stali se (sebe)jistějšími a změnili zásadním způsobem svůj cit pro smysl a záměr. Byla to pro ně alchymistická zkouška ohněm.

Článek v HBR prostřednictvím řady příkladů podrobněji prozkoumává představu o kelímcích. Patří mezi ně např.

  • zkušenosti s předsudky nebo zneužíváním,
  • epizody, které se týkají nemoci nebo násilí,

ale také pozitivní výzvy a příležitosti. Vesměs nic, co by člověk v dnešní době sociálních sítí primárně sdílel.

Máte také své kelímky? Co obsahují? Jak vás přetavily „zkoušky ohněm“, kterými jste prošli?

Lídrovské „zkoušky ohněm“ vyžadují, abyste zkoumali vaše zásady a hodnoty, zpochybňovali vaše předpoklady (předsudky) a zdokonalovali váš úsudek. Čelíte-li takovým nepříznivým situacím, máte příležitost vynořit se z nich silnější a jistější. Jak vy sami, tak i váš účel, smysl a poslání. Platí to na osobní i organizační úrovni lídrů. Potvrzují to i zkušenosti koučů, jak mé vlastní, tak i kolegů.

Bennis a Thomas (2002) také zjistili, že velcí lídři mají čtyři základní dovednosti:

  1. Zapojení ostatních do společného a sdíleného smyslu.
  2. Odlišující, přesvědčivý hlas.
  3. Integritu (Celistvost)
  4. Adaptivní schopnost.

Právě „adaptivní schopnost“, v některých situacích až téměř magickou schopnost překonat nepříznivé situace a vyjít z nich silnější než dříve, považují autoři článku za nejdůležitější. Schopnost přizpůsobit se (adaptovat) v žádném případě není chápána jako slabost. Heifetz a Laurie (1997) o tom v jednom z 10 vybraných článků také psali. Komentář najdete v minulém příspěvku, v kapitole Přizpůsobování – práce pro lídry.

Originál článku

  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.

Tady je to „naživo“. Jsou zde i věty „My mu nerozumíme, ale my mu věříme.“ nebo „My ho stejně jednou vyhodíme.“ Představte si, že tyto věty nepronáší císař Rudolf II, ale zaměstnanci. Nebo naopak lídři v organizaci. …

Zdroj: YouTube 

Obr. 1 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Jima Collinse. Pokora a vůle charakterizují 5. úroveň.

Zdroj: COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Pokora a vůle

Jima Collinse znají čeští čtenáři z překladů jeho knih.

  • Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. Praha: Grada Publishing, 2016. 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
    • Originál s názvem Built to Last pochází z roku 1994.
  • Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
    • Originál s názvem Good to Great pochází z roku 2001.

Ve výběru HBR o lídrovství je zastoupen článkem z roku 2001 (= vydání bestselleru Good to Great) o triumfu pokory a vytrvalého odhodlání na vůdcovské 5. úrovni.

Leadership 5. úrovně pochází z výzkumného projektu, který začal v roce 1996. Collins se svým výzkumným týmem se rozhodli najít odpovědět na jednu otázku:

Může se dobrá společnost stát skvělou společností, a pokud ano, jak?

Lídr 5. úrovně stojí na vrcholu hierarchie schopností (obr. 1) a podle Collinsova výzkumu je takový lídr nezbytným předpokladem, aby se dobrá firma mohla proměnit ve skvělou. Odtud pramení název jeho bestselleru Good to Great.

U lídra 5. úrovně se snoubí dva paradoxy – extrémní osobní pokora a intenzivní profesionální vůle. Collins vykresluje přesvědčivý a neiintutivní portrét dovedností a osobnostních rysů potřebných pro efektivní vedení. Identifikuje společné charakteristiky lídrů 5. úrovně:

  • pokora,
  • vůle,
  • vytrvalé (neochvějné) odhodlání a
  • tendence k tomu, aby věřili ostatním, a vinu přisuzovali sami sobě.

Collins (2001) vypráví barvité příběhy o 11 takových lídrech z nedávné historie byznysu. (Článek je jakousi esencí vstupních myšlenek, které byly rozepsány v knize Good to Great.)

Zde je pět úrovní Collinsovy hierarchie (obr. 1).

  • Úroveň 5 – Lídr 5. úrovně (angl. „executive“)
    • Buduje trvalou skvělost pomocí paradoxní směsice osobní pokory a profesionální vůle.
  • Úroveň 4 – Efektivní vůdce
    • Je katalyzátorem závazku a důrazného úsilí o jasnou a přesvědčivou vizi, stimuluje k vyšší výkonnosti.
  • Úroveň 3 – Kompetentní manažer
    • Organizuje lidi a zdroje směrem k účelnému a účinnému uskutečňování předem stanovených cílů.
  • Úroveň 2 – Přispívající člen týmu
    • Přispívá svými individuálními schopnostmi k dosažení cílů týmu, pracuje efektivně s ostatními členy stávajícího týmu.
  • Úroveň 1 – Velmi schopný jedinec
    • Vytváří přínosy prostřednictvím svého talentu, znalostí, dovedností a dobrých pracovních návyků.

V knize Collins použil „matematický vzorec“, který vyjadřuje podstatu jeho článku:

Pokora + vůle = 5. úroveň

Lídři 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale jejich ambice je upřena především k organizaci, nikoliv k sobě samému.

Určitě sami dokážete posoudit, zda jde o myšlenky poplatné době nebo o něco univerzálního, co po 18 letech od publikování článku v HBR (ne)ztratilo na platnosti či aktuálnosti.

Stejně tak jsou pokora a vůle důležitými přísadami osobního vůdcovství. Není to osobní egoistická ambice upřednostnit sám sebe, ale ambice stát se skvělým (lídrem), použiji-li slova Jima Collinse.

Pro srovnání, na obrázku 2 si prohlédněte hierarchii 5 úrovní z úhlu pohledu Johna Maxwella na leadership. Popisuje „motivy“, proč následovníci jdou za svými lídry.

V rolích konzultanta, kouče nebo lektora se v mnoha případech ocitám v pozici „vrby“, která poslouchá radosti a převážně stesky lidí, napříč hierarchickými úrovněmi. Pokora nebo následování svých „šéfů“ díky tomu, že lidé chtějí, to nejsou většinové případy. V lídrovství je neustále co zlepšovat, jak zpytovat lídrovské svědomí a dobírat se podstatě osobního lídrovství.

Originál článku

  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Další literatura:

  • COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Užitečná příručka ZDARMA

Skvělý leadership je alchymie

Vývojoví psychologové vesměs souhlasí s tím, že lídry od sebe neodlišuje ani tak filozofie vedení, osobnost nebo styl vedení. Spíše je to vnitřní „akční logika“ – to, jak dotyčný lídr interpretuje okolí a jak reaguje, je-li napadena či zpochybněna jeho moc a/nebo bezpečnost. Pohříchu podle autorů dalšího článku (Rooke, Torbert, 2005) se poměrně málo lídrů pokouší porozumět této své akční logice. Ještě méně jich zkoumá možnosti, jak svou akční logiku změnit k lepšímu. Ti lídři, kteří projdou cestou osobní reflexe a rozvoje, mohou transformovat nejen své vlastní schopnosti, ale i schopnosti svých organizací.

Autoři čerpají z 25 let konzultačních zkušeností a ze spolupráce s psycholožkou Susanne Cook-Greuterovou. Představují typologii lídrovství založenou na způsobu, jakým manažeři osobně přisuzují smysl světu okolo sebe. Rooke a Torbert (2005) klasifikují lídry do sedmi kategorií akční logiky. Opět se dostáváme k alchymii.

  1. Oportunisté
  2. Diplomaté
  3. Experti
  4. Ten, kdo dosahuje výsledků
  5. Individualisté
  6. Stratégové
  7. Alchymisté

První tři kategorie jsou spojeny spíše s podprůměrnou výkonností a efektivitou, další čtyři se střední až vysokou. Tyto styly nejsou pevně dané a neměnné. Lídři, kteří jsou ochotni pracovat na svém rozvoji a být více Sebe-vědomí, se téměř jistě mohou posunovat směrem k některé z účinnějších akčních logik. Jen málo lidí se však stane alchymisty.

Ve stručnosti zrekapituluji charakteristiky jednotlivých typů lídrů podle jejich akční logiky, jak je uvádí Rooke a Torbert (2005). Zkuste se v některé z nich najít.

Oportunista

  • Zaměřuje se na osobní vítězství a ovládání okolního prostředí.
  • Lidé jsou pro něj příležitostí, jak je využít.
  • Legitimizuje neetické chování.
  • Odmítá zpětnou vazbu.
  • Svaluje vinu na druhé.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 5%.

Diplomat

  • Zaměřuje se na získání kontroly nad vlastním chováním (sebeovládání).
  • Přizpůsobuje se skupině.
  • Vyhýbá se konfliktům nebo je ignoruje.
  • Podporuje a pomáhá dávat lidi dohromady.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 12%.

Expert (ve zkoumaném vzorku jich bylo nejvíc, více než třetina)

  • Zdokonaluje znalosti.
  • Zakládá si na datech a logice.
  • Zaměřuje se na neustálé zdokonalování, efektivitu a dokonalost.
  • Vždy si myslí, že má pravdu.
  • Nemá pocity, přenechává je „těm druhým“.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 38%.

Ten, kdo dosahuje výsledků (achiever)

  • Je orientován na tým.
  • Je otevřen zpětné vazbě.
  • Soustředí se na cíle.
  • Potlačuje myšlení vně obvyklých hranic.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 30%.

Individualista

  • Přemýšlí abstraktně.
  • Prolíná konkurující si organizační a osobní akční logiky.
  • Řeší nesrovnalosti a nesoulad mezi strategií a výkonností.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 10%.

Stratég

  • Zaměřuje se na organizační omezení a vnímání.
  • Je skvělý v dopadech činností a efektech dohod druhého řádu (= nikoliv prvoplánové efekty, ale až ty následné).
  • Je adeptem na sdílené vize napříč akčními logikami.
  • Pohodlně pracuje s konflikty.
  • Je dobrý ve zvládání instinktivního odporu lidí ke změně.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 4%.

Alchymista

  • Je schopen osvěžovat sebe i svou organizaci v historicky podstatných milnících.
  • Má výjimečnou schopnost nakládat s mnoha situacemi na různých úrovních.
  • Je schopen hovořit s lidmi na různých hierarchických úrovních.
  • Může pracovat s bezprostředními prioritami a přitom neztratit z očí dlouhodobé cíle.
  • Žije s vysokými morálními standardy.
  • Intenzivně se soustřeďuje na pravdu.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 1%.

Autoři představují v článku náměty, které mohou přispět k posouvání lídrů od jedné úrovně k druhé. Posun od méně efektivního experta k efektivnějšímu lídrovi, který dosahuje výsledků, vidí (světě div se) např. v manažerském vzdělávání. Vnímají jej jako nejbolestnější úzké místo v rozvoji mnoha organizací. Ze své lektorské a konzultační praxe to mohu směle potvrdit, i když nemám k dispozici žádná statistická čísla a formální výzkumné vzorky. Pouze zkušenost ze stovek firem, s nimiž nebo s jejichž lidmi jsem kdy (spolu)pracoval.

Jak je patrné, typologie a „škatulkování“ jsou ve výzkumu lídrovství hojně frekventovanou kratochvílí“. Různých modelů a typologií byste našli mnoho. Stačí malinko pozměnit úhel pohledu, vypíchnout nějaké kritérium a na novou typologii a styl vedení je zaděláno. Život je pestrý, prof. Milan Zelený mě naučil vnímat organizace jako živoucí organismy, a proto je pestrá i typologie. Existující i ta, která teprve čeká na své vyzkoumání a odhalení.

Není to stesk, ani výtka. V každé typologii naleznete kus pravdy, střípek poučení a můžete se v ní ve větší či menší míře „vidět“.

  • Kde se v právě uvedené typologii vidíte vy sami?
  • Kam byste zařadili své nadřízené?
  • Jaká je „logika vašich akcí“?
  • Na jakou úroveň se chcete posunout?

V tomto smyslu jde spíše opravdu o vedoucí pracovníky jako lídry.

Originál článku

  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.

Obr. 2 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Johna Maxwella. Osobnost charakterizuje 5. úroveň.

Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Autentický leadership

V internetové komunitě teď „jede“ vlna expertů (jsme v „expertní ekonomice“). Na něco se zaměříte, přečtete si o tom pár knížek, uděláte vzdělávací program, který zautomatizujete… a jste expertem (ano, je to zjednodušené). Měl jsem možnost chvíli poslouchat i expertku na autenticitu. Prý musíme vzít život do vlastních rukou, jsme sami zodpovědní za to, co děláme a co se nám děje. Bylo to ve vysílání na Facebooku a překvapilo mě, že tato věta a sdělení uvedla řadu lidí do vytržení. Srdíčkovali a lajkovali o sto šest. Pro mě to do té doby byla samozřejmost (obvyklý životní postoj). Nicméně jak se zdá, je stále nutné opakovat a znovu a znovu omílat a připomínat staré pravdy a principy. Je to matka moudrosti.

Stejně to platí o tom „být sám sebou“, autentický, jedinečný. V tom jsme myslím každý „expertem na svou autenticitu“.

Platí to i pro leadership. O objevení svého autentického lídrovství je další z vybraných článků HBR, které si „musíte přečíst“.

Hned v první větě Bill George a jeho kolegové (2007) odhalují, že ve světě bylo za poslední půlstoletí provedeno více než 1000 studií a výzkumů, s cílem odhalit styly, charakteristiky a osobnostní rysy skvělých lídrů. …A nic!

Člověk může být jen stěží autentický, pokud se snaží napodobit někoho jiného. (V toto bodu lídrovství není NLP.)

Článek (George, 2007) je výsledkem 125 řízených rozhovorů s lídry různého věku. Cílem výzkumu bylo zjistit jak se člověk může stát a zůstat autentickým lídrem. Obecně to bude znít jako klišé – objevte sami sebe (zapojte Sebe-vědomí / sebe-uvědomění), rozvíjejte se a využívejte svůj potenciál. Pro osobní lídrovství ideální. Koneckonců, o všem vypovídá váš životní příběh.

Článek lze shrnout do následujících doporučení:

  1. Poznejte své autentické já. Bez sebeuvědomění to nejde.
  2. Žijte v praxi podle svých hodnot a principů. (To je jeden z důvodů, proč knihou, která mě v životě nejvíce ovlivnila, je Coveyho 7 návyků…)
  3. Vyvažujte svou vnitřní a vnější motivaci. Rozhodně to není (jen) „work-life balance“.
  4. Vytvořte si podpůrný tým. Leckde se v tomto smyslu hovoří o mastermind skupinách. Je to jistě jedna z cest. Jinou je mít svého mentora apod.
  5. Vše musí být Celistvé, proto také svůj život integrujte a zůstaňte nohama na zemi. Tak, abyste v každém prostředí byli stále stejnou osobou, ne různorodým maskami. Stresové situace jsou zkouškami, které toto odhalují.
  6. Zplnomocňujte lidi, aby vedli, byli lídry. Jsem přesvědčen, že každý vedeme sami sebe. Ve většině případů však lídrovství vnímáme jako schopnost vést druhé.

Co mě zaujalo a inspirovalo na tomto článku, jsou otázky. Třeba vás také přimějí k zamyšlení. Je pravděpodobné, že se s nimi nesetkáváte poprvé (Ale jak jsem zmínil, opakování je matkou moudrosti).

  • Kteří lidé a zkušenosti z raného života na vás měli největší vliv?
  • Jaké nástroje jste používali pro uvědomění si sebe sama?
    • Jaké je vaše autentické já?
    • V jakých momentech si můžete s klidným svědomím říci: „TOTO JSEM OPRAVDU JÁ!“?
  • Jaké jsou vaše nejniternější hodnoty?
    • Odkud pocházejí?
    • Změnily se od dětství nějakým zásadním způsobem vaše hodnoty?
    • Jak vaše hodnoty ovlivňují vaše jednání?
  • Co vás motivuje zvenčí?
    • Jaká je vaše vnitřní motivace?
    • Jak tyto dvě motivace uvádíte do rovnováhy?
  • Jaký kolem sebe máte podpůrný tým?
    • Jak vás tento tým může učinit ještě autentičtějším lídrem?
    • Jak můžete diverzifikovat svůj podpůrný tým, abyste získali ještě širší perspektivu?
  • Je váš život celistvý/integrovaný?
    • Jste schopen/schopna být stále stejnou osobou v práci, doma, s přáteli, v komunitě?
    • Pokud ne, co vás brzdí?
  • Co ve vašem životě znamená „být autentický“?
    • Jste jako lídr efektivnější, chováte-li se autenticky?
    • Jakou cenu jste za autentičnost zaplatili?
    • Stálo to za to?
  • Co můžete pro rozvoj svého autentického lídrovství udělat dnes?
    • Co zítra?
    • Co příští rok?

Příběhy a příklady lídrů, nahlížené jednotlivými, výše uvedenými perspektivami si přečtěte přímo v článku. Správné odpovědi jsou ty vaše. Žádný expert na autenticitu vám je neporadí.

Má zkušenost napovídá, že být autentický občas vyžaduje odvahu. Společenské zrcadlo utvářené médii, sociálními sítěmi, všudypřítomnou reklamou apod. je obrovsky silné a semlelo už spoustu lidí. Tady už o lídrovství nejde.

Originál článku

  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.

Další literatura:

  • GOFFEE, Rob, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.

Nekompletní, ale kompletní

Blížíme se k závěru. Ze 30 článků o třech (vzájemně souvisejících) tématech zůstává poslední. Pak už to bude kompletní. Zbývají neúplní (nekompletní) lídři.

Od vrcholových pracovníků se často očekává, že jako lídři udělají všechno správně, budou řešit složité a nepřehledné problémy, nalézat z nich východiska, budou mít charisma, budou umět předvídat a podaří se jim sjednotit všechny zainteresované strany kolem dokonalé vize budoucnosti. Tato představa je samozřejmě bláhová. Žádný lídr nemůže udělat všechno pro všechny. Každý má své silné stránky a slabiny, To by podle čtyř spoluautorů posledního článku ve výběru HBR o lídrovství, měli lidé a lídři pochopit.

Autoři z MIT Sloan School of Management, Ancona, Malone, Orlikowski a Senge (2007) takového lídra nazývají „neúplným“ (incomplete). Má podle nich dostatek důvěry a pokory, aby rozpoznal jedinečné talenty a perspektivy v celé organizaci a nechal tyto kvality zazářit.

Ancona a jeho tým vytvořili rámec distribuovaného lídrovství (takže tady máme další taxonomii). V jejich modelu se vedení skládá ze čtyř schopností – smysluplnosti, vztahů, vizionářství, vynalézání.

Tyto schopnosti lídrů potřebují všechny organizace. Pokud lídrovi některá z nich chybí (což je přirozené), musí spolupracovat s někým, kdo ni má. Zmíněná potřeba komplementarity se objevuje i u dalších modelů, které s lídrovstvím prvoplánově nesouvisí, např. u Hamiltonova (2014) konceptu Dynamiky bohatství.

Podívat se na tuto taxonomii podrobněji je poučné a inspirativní. Učiním tak v hlavních bodech.

Smysluplnost (Sansemaking)

Je-li toto silná stránka lídra, tak se neustále snaží porozumět změnám v podnikatelském prostředí a interpretovat toto poznání a porozumění do podmínek odvětví a firmy.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Dotírá na vás neodbytný pocit, že máte vždy pravdu a druzí se mýlí.
  • Domníváte se, že vás pohled popisuje realitu správně, zatímco pohled druhých nikoli.
  • Přistihnete se, že jste slepý vůči změnám ve firmě nebo odvětví.
  • Když se věci začnou měnit, cítíte se podrážděně („Tak by to nemělo být!“).

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že se více angažují.

  • Shromažďujte data z různých zdrojů.
  • Zapojte do diskuse ostatní.
  • Co nejdříve v malém měřítku experimentujte a testujte své závěry.
  • Nebuďte stereotypní v uplatnění různých modelů, hledejte nové možnosti.

Vztahy (Relating)

Je-li toto silná stránka lídra, tak buduje důvěrné vztahy, vyvažuje názory, naslouchá a snaží se porozumět pohledům druhých, buduje a kultivuje sítě s lidmi, kteří se podporují a důvěřují si.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Obviňujete druhé, pokud selžou některé projekty.
  • Máte pocit a ubíjí vás, že druzí stále nedokáží naplnit vaše očekávání.
  • Zjišťujete, že mnoho z kontaktů a interakcí v práci nepřináší radost, jsou frustrující a hašteřivé.
  • Zjišťujete, že mnoha lidem v práci nedůvěřujete.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vztahy více budovat.

  • Věnujte čas tomu, abyste se snažili porozumět úhlům pohledu druhých, naslouchali jim s otevřenou myslí a bez kritiky či posuzování.
  • Povzbuzujte ostatní, aby přicházeli s názory.
  • Než vyjádříte svůj názor, zkuste předvídat, jak na něj budou ostatní reagovat a jak jim jej můžete nejlépe vysvětlit.
  • Když vyjadřujete své myšlenky, neříkejte pouze to, k čemu jste došli, ale i to, jakým procesem.
  • Zhodnoťte sílu vašich současných vazeb a vztahů. Kdy radíte? Kdy žádáte o pomoc.

Vizionářství

Je-li toto silná stránka lídra, tak utváří důvěryhodné a přesvědčivé představy o budoucnosti, kterou lidé v organizaci chtějí společně vytvořit.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Máte pocit, že vaše řízení je jen nekonečnou sérií řešení krizových situací.
  • Cítíte, že se odkláníte do pozice bez jakéhokoli smyslu pro větší účel.
  • Často se divíte („Proč to děláme?“ nebo „Je to opravdu důležité?“).
  • Nemůžete si vzpomenout kdy jste naposled hovořil/a s rodinou nebo přáteli o vaší práci s nadšením.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou utvářet vizi:

  • Vytvářejte si vizi pro více různých oblastí (práce, osobní život, komunita…).
  • Rozviňte vizi vůči něčemu, co vás zajímá a inspiruje. Entusiasmus bude motivovat vás i druhé. Naslouchejte tomu, co vzrušuje a považují za důležité druzí.
  • Předpokládejte, že ne všichni budou sdílet vaši vášeň. Buďte připraven lidem vysvětlit, proč by se lidé měli starat o vaši vizi a čeho s ní lze dosáhnout. Pokud tomu lidé nerozumí, snažte se vytvořit společnou vizi.
  • Nebojte se, nevíte-li, jak vize dosáhnout. Pokud je přesvědčivá a věrohodná, ostatní objeví nejrůznější způsoby, jak dosáhnout toho, aby se naplnila a stala realitou. Někdy i způsobem, jakými byste si to sami nikdy nepředstavili.
  • Použijte obrazy, metafory a příběhy, abyste osvětlili složité situace, které umožní ostatním jednat.

Vynalézání (Inventing)

Je-li toto silná stránka lídra, tak nalézá nové způsoby, jak přiblížit úkoly nebo překonat zdánlivě nepřekonatelné problémy a proměnit vizi v realitu.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Vize vaší organizace se vám zdá být abstraktní.
  • Je pro vás obtížné najít souvislost mezi vizí vaší společnosti a tím, co děláte dnes.
  • Zaznamenáváte nefunkční mezery mezi aspiracemi vaší organizace a způsobem, jak je organizována práce.
  • Zjistili jste, že věci mají tendenci se vrátit do stavu „jako obvykle“.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vynalézání kultivovat:

  • Nepředpokládejte, že způsob, jakým se věci dělají vždy, je nejlepší způsob, jak něco udělat a zvládnout.
  • Když se objeví nový úkol nebo snaha o změnu, podpořte kreativní způsoby, jak to udělat.
  • Experimentujte s různými způsoby organizování práce. Najděte alternativní metody pro seskupování a propojení lidí.
  • Když se snažíte porozumět aktuálnímu prostředí, zeptejte se sami sebe: „Jaké jsou ještě další možnosti?“

Všechny čtyři zmiňované oblasti silných stránek jsou vzájemně závislé. Většina lídrů zažívá každý den hluboké rozpory a vláčí s sebou těžké břemeno. Jsou totiž uvězněni v mýtu úplného lídra, osoby na vrcholu hierarchie a osoby, která nemá žádné chyby a vady. 

Originál článku

  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., ORLIKOVSKI, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Další literatura:

  • HAMILTON, Roger, J. Millionaire Master Plan. Your Personalized Path to Financial Success. New York: Business Plus, 2014. 275 s. ISBN 978-1-4555-4923-8. (V češtině vyšlo jako: HAMILTON, Roger, J. Mapa ke skutečnému bohatství. Praha: Synergie, 2017. 270 s. ISBN 978-80-7370-406-3.)

A je to kompletní!

Díky HBR

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

Obdobně jako u HBR série o změnách a inovacích jsem u dvou článků chtěl vybral i odkaz pro volný přístup zdarma na webu HBR. všechny články z této série jsou však určeny pouze pro předplatitele.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.
  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.
  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.
  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.
  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.
  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.
  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.
  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., Orlikovski, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Chcete ještě i prezentaci?

Tady je! Prohlédněte si nebo ZDARMA stáhněte interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o lídrovství z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Na SlideShare.

Kontaktuje mě

4 + 3 =

Slova moudrých

„Funkcí lídrovství je produkovat více lídrů, ne následovníků.“

(Ralph Nader)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

10x management změn nepodléhající času

10x management změn nepodléhající času

Management změn je jeden z předmětů, který vyučuji pro studenty MBA. Před poslední výukou v roce 2018 jsem pro ně připravil na „školním blogu“ krátký článek o několika modelech, které se do výuky nevešly. Svět změn a to, jak se s nimi potýkáme, je pestrý. Proto je stále předmětem zkoumání. 

Kořeny, z něhož zkoumání a mnohé modely a doporučení pro změnu vyrůstají a na něž navazují, lze hledat např. v klasických článcích z Harvard Business Review (HBR). Tyto „must read“ byly publikovány v mnoha kompilátech na různá témata. Ten s předmětem „management změn“ jsem nakousl a komentoval minule. Dnes přináším pokračování a dokončení. Navrch přidávám dva „bonusy“ zdarma!

  • Sumář hlavních doporučení v podobě prezentace na SlideShare.
  • Nový e-book s metodikou měření Skóre změny (odkaz na konci článku).

Tak si je nenechte ujít!

Vítejte u prvního článku na blogu v roce 2019!

Pustili jste se do nějaké změny? Třeba kvůli novoročnímu předsevzetí? Osobně na předsevzetí nesázím a už vůbec ne na Nový rok. Pro mě osobně jsou „silvestrem“ spíše narozeniny. To je důležitější přelom a milník. Změny však nesouvisí s Novým rokem ani s narozeninami. Spíše s cíli, plány, naší Cestou a rozcestími. To, že jsou změny předmětem výzkumu, sledování, pozorování, měření apod. dokazují články v Harvard Business Review na téma management změn. V článcích o změnách i dalších tématech, publikovaných v sériích „10 Must Reads“ je to „návrat ke kořenům“.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Proč ne? Brání konkurenční závazek

Reálný důvod, proč se lidé nechtějí změnit, to je nejen titulek dalšího článku z desítky vybraných v HBR na téma management změn. Je to hledaná odpověď na mnohdy iritující otázku. Ač vůbec nejsem přesvědčen, že takový důvod je pouze jeden, či že existuje jakýsi „kořenový důvod“ (obdoba tzv. kořenové příčiny) odolnosti ke změně. Být imunní je v řadě případů prospěšné. Změna však není nemoc, proto není „imunita vůči změně“ příliš žádoucí.

Podle Kegana a Lahey (2001) i provedeného psychologického výzkumu je na vině tzv. „konkurenční závazek“. Jde o podvědomý či nevědomý cíl, který je v konfliktu se stávající (ne)angažovaností vůči změně. Další z deseti nejlepších článků se proto týká diskuse, jak takový konkurenční závazek diagnostikovat, identifikovat předpoklady a otestovat jej, popř. nahradit jiným závazkem, který by změně „šel na ruku“.

Kegan a Lahey (2001) prezentují sadu otázek, související s diagnostikou konkurenčního závazku. Jistě není od věci si je vůči zvolené změně osobně také položit.

  • „Jakou změnu byste chtěl/a v práci vidět, abyste mohl/a být efektivnější nebo aby vás práce více uspokojovala?“ (Následuje obvykle stěžování si.)
  • „Vůči čemu (jakému závazku) vaše stěžování si směřuje?“ (Stěžování obvykle ukazuje, na čem lidem nejvíce záleží.)
    • Příklad Jiřího: „Být týmovým hráčem.“
  • Co děláte / neděláte, abyste nemusel/a zcela naplnit tento váš závazek a angažovat se pro změnu?“ (Odhaluje podrývající jednání vůči změně.)
    • Příklad Jiřího: „Nespolupracuji v dostatečné míře. Příliš často přijímám jednostranná rozhodnutí. Vůbec neberu v úvahu vstupy a nápady druhých lidí.“
  • „Představte si, že děláte opak tohoto podrývajícího jednání/chování. Cítíte nějaké nepohodlí, starost nebo strach?“
    • Příklad Jiřího: „Chci být tím, kdo získá zásluhy a chci se vyhnout se frustraci nebo konfliktu, které se spoluprací přichází.“
  • „Tím, že se takto (podrývavě) chováte, jakému znepokojujícímu výsledku jste odhodlán předejít?“ (Odpověď na tuto otázku představuje konkurenční závazek.)
    • Příklad Jiřího: „Předpokládám, že mě nikdo neocení, nebudu-li vnímán jako zdroj úspěchu. Předpokládám, pokud zažiji frustraci nebo konflikt, tak z toho nic dobrého nevzejde.“

Jiří tedy nechce zažít frustraci z toho, pokud nebude oceněn, takže se do týmové práce při realizaci změny nezapojuje tak, jak by mohl/měl a je spíše „sólistou“. To podrývá obecné úsilí o změnu a je „pravou příčinou“ nebo „reálným důvodem“ imunity vůči změně, které se ve vnějším chování projevují malým či žádným zapojením do týmové práce.

V procesu hledání příčiny odolnosti vůči změně jde o to nalézt „velký předpoklad“. Tím je v podstatě přesvědčení či převažující úhel pohledu, který dokresluje již zmíněný konkurenční závazek. V Diltsově pyramidě bych jej doporučoval hledat na úrovni (omezujících) přesvědčení a víry.

Pryč s (omezujícími) přesvědčeními

Tyto „velké předpoklady“ (= přesvědčení) je třeba vynést na světlo vědomí a… zpochybnit. Je to jeden z případů důležitosti „vědomého byznysu“. Kegan a Lahey (2001) doporučují pro takový proces následující čtyři kroky:

  1. Nejprve je třeba vzít na vědomí, co se děje nebo naopak neděje v důsledku toho, jsou-li (jednotlivá) přesvědčení pravdivá a naplňována.
  2. Pak je třeba se aktivně zaměřit na zkušenosti, které mohou platnost přesvědčení zpochybnit.
  3. Dalším krokem je prozkoumat historii vzniku hlavních přesvědčení, jak dlouho trvají, při jaké příležitosti vznikly apod.
  4. Až poté se můžete zaměřit na změny chování, testovat platnost takových předpokladů/přesvědčení a hledat možnosti alternativního chování a jednání.
  5. Posledním krokem je zhodnotit výsledky a novými „zkouškami“ ověřit, co může vést ke změně/nahrazení přesvědčení.

Jak správně předpokládáte, je to proces, který vyžaduje trpělivost a empatii. Ze zkušeností kouče se domnívám, že je takový proces odhalování přesvědčení vhodný ke koučování. Ukazuje to také, co si řada z vás již jistě přečetla v různých knihách o (limitujících) přesvědčeních a jejich změně. Dalo by se tudíž říci, že to není „nic nového pod sluncem“. Přesto je uvedený postup (a jeho všemožné varianty) opravdu jednou z cest, jak se dostat se pod kůži přesvědčením a pokusit se je změnit. Zejména pokud potřebujete, aby více nahrávaly jiné změně, kterou chcete provést nebo jíž jste součástí. Dříve několikrát zmiňovaná Diltsova pyramida neurologických úrovní pro taková doporučení zůstává vhodným a platným vodítkem.

Uvedený příklad s Jiřím a celý článek také poukazují na důležitost emoční inteligence manažerů pro management změn a přínos Herseyova a Blanchardova situačního vedení. Není to izolovaný jev a ukazuje, kterak odtažitý přístup manažerů (nezájem o to poznat své lidi) vede ke zkreslení a špatnému vyhodnocení situace (pro management změn) a jejich příčin. Takže v případě změny, pozor na konkurenční závazek, který zkresluje pohled na angažovanost lidí při realizaci změny.

Originál článku

  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.

Zajímavé je, že v 10 článcích o managementu změn chybí jakýkoliv článek o disruptivní (nespojité) změně, která se velice často objevuje ve spojitosti s digitální transformací. Článek je zastoupen ve výběru HBR o inovacích. Hlavním představitelem tohoto směr je Clayton Christensen, duchovní otec disruptivní inovace z Harvard Business School, který již v roce 2000 publikoval v HBR (č. 2, březen-duben 2000) článek Meeting the Challenge od Disruptive Change (Řešení problému nespojité změny). Dostáváme se tak k úzké spojitosti změny s inovací… (a příležitosti pro další články). Každopádně další knihy Claytona Christensena ještě budou zmíněny. 

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – TROPICS je jeden z rámců pro odhad „náchylnosti“ k přístupu pro zvládnutí změny. I on rozlišuje mezi „tvrdým“ a „měkkým“ přístupem.

Zdroj: PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management: A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Londýn: Sage Publications, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1221-1.

Jaký je „kód změny“?

Dvěma staršími články je management změn v „desateru HBR“ zastoupen harvardský profesor Michael Beer. Pokaždé z jinými kolegy.

Jeho článek s Nitinem Nohirou o tom, „jak ukrást kód ke změně“ nabízí dvě teorie/přístupy ke změně.

  1. Teorie E reprezentuje tvrdý přístup, založený na ekonomické návratnosti změn, které z tohoto důvodu bývají často poměrně drastické.
  2. Teorie O je měkkým přístupem ke změně, založeném na firemní kultuře, schopnostech lidí, důvěře a emocionální angažovanosti ke změně.

Beer a Nohira (2000) doporučují pečlivě vyvažovat a kombinovat tyto dva přístupy a ukazují „návod“, jak to učinit pro různé aspekty změny.

Cíle

  • Při stanovení cílů by manažeři měli přijmout paradox mezi ekonomickou hodnotou a organizační schopností, které nejdou vždy ruku v ruce. Znáte-li koncept a filozofii Balanced Scorecard, připomíná to hledání rovnováhy mezi finanční perspektivou (jakých finančních efektů dosáhnout) a perspektivou učení (jaké lidské a organizační předpoklady vytvořit). Finanční výsledky jsou v komerční sféře vždy důsledkem, položeným na základě lidských schopností a vybudovaných předpokladů ve firemní kultuře.

Lídrovství

  • Jak vést lidi se zdá být nasnadě. Nastavit/ukázat směr na vrcholové úrovni řízení a zaangažovat lidi z nižších pater organizační struktury. Kéž by to bylo v praxi tak jednoduché, jako napsat tyto tři řádky. Ostatně posoudit do budete moci např. za pár týdnů v článcích představujících desatero z HBR o lídrovství. Ihned můžete vyzkoušet také posouzení skóre změny. Postup a podrobnosti najdete v mém novém e-booku. Odkaz na něj je na konci článku.

Zaměření

  • Doktor Plzák ohledně nevěry s gustem říkával: „Zatloukat, zatloukat, zatloukat.“ V případě změny by se toto doporučení dalo parafrázovat: „Vyvažovat, vyvažovat, vyvažovat.“ Na myslí mám vyvažování tvrdých (E) a měkkých (O) přístupů.

Plán

  • Tvrdý přístup tkví např. v plánování, měkký přístup např. ve spontánnosti. Beer a Nohira v článku doporučují „plánovat spontánnost“. V tom jsem trochu skeptický, protože to zní poněkud manipulativně. Je však jasné, že pro oba přístupy by měl mít management změn místo.

Oceňování

  • Toto je citlivá otázka. Autoři radí využívat systému odměňování a oceňování k tomu, aby změnu spíše posiloval, než aby byl přímým hybným faktorem změny. V praxi je to pro personalisty a agenty změn velká výzva. Zkuste se nad tím zamyslet. Je-li odměna hlavní hybnou silou změny, je taková situace podobná „korupci“ zaměstnanců. Důležitou se stane „cena“ změny („co za to“), ne její smysl, účel a dopad („proč“). Jsme opět na úrovni hodnot a přesvědčení…

Článek Beera a Nohiry (2000) je již letitý. Přesto jako konzultant jistě nejsem sám, kdo se setkává s přístupy, které prosazují změnu pouze „tvrdým“ způsobem. Manažeři se pak podivují, že to „nejde“ či změna „jde velmi ztuha“. Cenou je ztráta angažovanosti, zvýšené znechucení lidí apod.

Opodstatněný je tento přístup ke změně v krizových situacích, při krizovém řízení a v jasně hierarchicky vymezených strukturách (např. armáda).

Přestože je z hlediska vlastníků tvrdý přístup pochopitelný (ekonomická návratnost), je „měkká“ cesta vydlážděna faktory, které jsou velice důležité, ovšem oproti ekonomickým kritériím obtížně měřitelné. Skóre měkké změny se prostě měří hůře a komplikovaněji (posuďte na základě nového e-booku – viz. odkaz na konci článku). Management změn není extra procesem, odděleným od ostatních (podnikových/organizačních) procesů. Nenajdete jej v klasifikačním rámci APQC. V úvahu musíte brát všechny faktory a procesy, nejen ty, týkající se financí a finančního řízení. Zde opět s výhodou pomůže svou filozofií (i velmi prakticky) koncept Balanced Scorecard.

Rámec Balanced Scorecard byl shodou okolností poprvé zpopularizován právě v Harvard Business Review. Článek o konceptu, který s oblibou a s úspěchem využívám ve své lektorské a konzultační praxi, se objevil v „desítce“ článků o strategii. Té publikaci s výběrem článků z HBR, která v roce 2018 vyšla v češtině (O strategii). Její recenzi pro Perspektivy kvality jsem minule zmiňoval v poznámce v postranním panelu. De facto byla impulsem pro nahlédnutí pod pokličku dalších „HBR 10 Must Reads“

Originál článku

  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.

Management změn neprodukuje změnu

Že většina pokusů o změnu selže, platilo, platí a bude platit stále dál, přes množství jaknatologických přístupů a návodů. Michael Beer se již v roce 1993 zabývat důvody, proč programy změny neprodukují změny (= management změn selhává). K jakým závěrům se svými kolegy dospěl?

Beerův článek (Beer, Eisenstat, Spector, 1993) vyšel v HBR o dva roky dříve než Kotterův s 8 důvody, proč změny selhávají (Kotter, 1995). Proto je zajímavé srovnání argumentů. Beer a spol. (1993) nabízí 6 klíčových faktorů úspěchu změny. Úspěšná změna vyžaduje 3C – Committment, Cooardination, Competency (zase oblíbené slovní hříčky v angličtině). V češtině jde o AKZ – Angažovanost, Koordinaci a Způsobilost.

Jaký je tedy konkrétní návod? Zmáknout 6 klíčových faktorů úspěchu (KFÚ) změny! To je o dva méně, než doporučuje Kotter. (Stáhněte si malý „tahák“ formou plakátku.)

  1. Mobilizujte angažovanost ke změně prostřednictvím společné diagnostiky problémů.
    • Můžeme ztotožnit částečně s prvním Kotterovým doporučením vyvolat pocit naléhavosti změny (fáze 1). Jako konzultant jsem na takový metodický přístup zvyklý, byť ne ve 100% případů se hypotéza o angažovanosti díky společné práci (workshopy) napoprvé potvrdila. Samo od sebe to rozhodně nejde a ani se to samo neudělá.
  2. Vytvořte sdílenou vizi, jak vše zorganizovat pro lepší konkurenceschopnost.
    • Vytvořit vizi je Kotterovo doporučení pro 3. fázi transformace.
  3. Posilte konsenzus pro novou vizi, způsobilosti pro její přijetí a soudržnost k jejímu postupu.
  4. Rozšiřte změnu do všech organizačních složek, aniž byste „tlačili“ shora.
    • Kotter „předbíhá“ tuto fázi utvořením silné koalice (fáze 2) a následným delegováním v širokém měřítku (fáze 5).
  5. Institucionalizujte změnu prostřednictvím formálních politik, systémů a struktur.
    • Kotter zakotvení změny ve firemní kultuře doporučuje v závěrečné 8. fázi změny.
  6. Sledujte proces a přizpůsobujte odezvu na problémy.
    • Tuto následnou fázi už Kotter neuvádí, přesto je jistě doporučeníhodná.

Sami posuďte, zda je užitečné Kotterovo doporučení „z plakátu“, týkající se dosažení krátkodobých (rychlých) vítězství (fáze 6), které v šesti uvedených bodech chybí, stejně jako vytváření podmínek pro další změny (fáze 7).

Nebylo mým cílem rozsoudit, která doporučení jsou „lepší“, ale jsem zastáncem více úhlů pohledu. Nicméně je na první pohled patrné, že chyby a z nich pramenící doporučení pro management změn jsou konkrétní a přitom obecně platné!

Originál článku

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • (KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.)

Obr. 2 – Management změn není černobílý. Ani když si hodíte kostkou.

Zdroj: Pixabay

Změna jako hra v kostky

Už byla řeč o tom, že management změn má svou „tvrdou“ i „měkkou“ stránku. Tvrdou stránkou je podle Sirkina, Keenana a Jacksona (2005) míněna i schopnost měřit a spočítat skóre. Nelze se tedy divit, že existují výzkumy, které ukazují, že změny selhávají (mohou selhávat), zanedbávají-li právě měřitelnou stránku („co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“). Nezabývají se totiž faktory, které jsou důležitými předpoklady a klíčovými pro úspěch. Změna tak může ztroskotat ještě dříve, než se začnou manažeři věnovat (ne)populárním „měkkým věcem“.

Asi jste si všimli, že rájem pro výzkum je selhání a neúspěch změny. Hledání příčin takového neblahého důsledku je pastvou pro všemožné hypotézy, které lze akademickým výzkumem potvrdit nebo vyvrátit.

Výzkum Boston Consulting Group v 225 firmách je však z jiného ranku. On i praxe dalších více než 1000 firem prokázaly, že programy a projekty změn (v mnohém umožněné díky technologiím) ovlivňují čtyři faktory (Sirkin, Keenan, Jackson, 2005).

  • Trvání změny nebo interval mezi milníky (Duration)
  • Integrita výkonnosti členů týmu (Integrity)
  • Angažovanost a závazek ke změně (Commitment)
  • Úsilí nad obvyklý rámec práce (Effort)

DICE je rovněž slovní hříčkou. V angličtině je tímto slovem označována hrací kostka. A je to docela trefná analogie. Řada manažerů (i lidí v osobním životě) spouští změny svým způsobem jako „loterii“ – obrazně řečeno si hodí kostkou… a spoléhají na štěstí.

Uvedené čtyři faktory předurčují výsledky jakékoli změny. Je proto třeba s nimi vědomě pracovat.

  • D – představuje dobu trvání, dokud není dosaženo změny (v případě krátkodobého projektu změny) nebo dobu trvání mezi dvěma milníky (v případě dlouhodobé změny, trvající déle než 6 měsíců).
  • I – znamená integritu ve výkonnosti projektového týmu, tedy jeho schopnost završit změnu včas. Do značné míry to závisí rovněž na dovednostech a vlastnostech týmu a jeho lídra.
  • C – představuje viditelně projevovanou angažovanost vrcholového vedení (C1) i zaměstnanců, kteří budou změnou postiženi (C2).
  • E – vypovídá o úsilí, které změna vyžaduje nad obvyklý rámec práce.

Následující jednoduchý rámec umožňuje predikovat pravděpodobný výsledek projektu změny na základě výpočtu skóre.

DICE skóre:

D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

Tento vzorec je zjednodušený, ale funkční. (BCG získala v roce 2014 na svůj matematický vzorec s využitím regresní analýzy, americký patent.)

K začátku roku 2019 a vašim organizačním i osobním změnám jsem připravil e-book, který ukazuje postup hodnocení a práce se skóre změny a je vítanou příležitostí se nad organizační i osobní změnou zamyslet.

Originál článku

  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Vzorec bez patentu

Bez amerického či českého patentu je „vzorec“, který patrně není uveden v žádném článku HBR. Je však jedním, o němž se diskutuje třeba při výcviku koučů v Koučink akademii v Libchavách. Co tedy management změn ovlivňuje?

N + V + PMK > R

R zde představuje odpor ke změně. Ten musíme převážit nespokojeností (N) spolu s vizí či jasnou představou, co je třeba dělat (V) a prvním malým krokem (PMK) vpřed. Každý z těchto prvků je důležitý a má svůj význam. Jeho neexistence (nulová hodnota) oslabuje šanci na překonání odporu.

Odpor ke změně může způsobovat konkurenční závazek. 

Vize změny, její komunikace a odstraňování překážek na cestě za vizí je „evergreen“ hned několika bodu z Kotterových osmi, které najdete na plakátku.

21 citátů na téma změna

Desítka pěkně pohromadě

Deset článků z HBR na téma management změn (change management), které si „musíte přečíst“ je za námi. Chcete-li do podrobností nahlédnout ještě více než v těchto komentovaných dvou článcích na blogu zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.
  • GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74. – Odkaz na web HBR.
  • HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.
  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.
  • KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69. – Odkaz na web HBR.
  • KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.
  • MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100. – Tímto článkem jsem se nezabýval.
  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Chcete-li (z Amazonu) knihu s 10 články, je to následující:

Lídři se nebojí změn a inovací

Obdobná exkurze nás čeká do témat inovací a lídrovství. Zde se také formulovaly mnohé základy od špičkových autorů z Harvard Business School i jiných škol a firem. Ty, které se nejvíce ujaly tvoří dnes základ manažerských disciplin o něž se opírají mnohé MBA školy, konzultanti, lektoři, manažeři a výzkumní pracovníci, kteří pokračují a navazují na to, co začali „klasici“ svými články v Harvard Business Review. Zda tuto sérii o managementu změn vydá v překladu Management Press, to uvidíme v budoucnosti.

Na závěr pár otázek do diskuse v komentářích.

  • Která z myšlenek z kompilátu 10 článků vás nejvíce zaujala?
  • Dají se podle vašeho názoru identifikovat i v dnešní dynamické době nějaké univerzální principy, jak zvládat změny a „jak na management změn“?
  • Na jakou změnu se v nejbližší době chystáte vy? Jak se na ni připravujete? Těšíte se na ni (na co) nebo se spíše obáváte (čeho)?

Chcete ještě i prezentaci?

Máte ji mít! Prohlédněte si nebo stáhněte ZDARMA interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o managementu změn z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Najdete ji na SlideShare.

Kontaktuje mě

11 + 5 =

Slova moudrých

„Každý člověk má čtyři lidské dary – sebeuvědomění, svědomí, nezávislou vůli a tvůrčí představivost. To nám dává konečnou lidskou svobodu… Sílu a moc volit, reagovat, měnit.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.