K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

Původně jsem si chtěl dát pokoj a o článcích z Harvard Business Review (HBR) se už nezmiňovat. I když jsem tušil, že to bude obtížné, protože HBR pokrývá řadu témat, které jsou zajímavá, užitečná a s nimiž pracuji u klientů. Již dříve jsem zde na blogu zmiňoval „10 nejlepších z HBR“ na téma:

No jo, ale když každý z nás pořád něco navrhuje (designuje), přemýšlí nad věcmi, usiluje o zlepšení produktů a služeb či nabídku nových… Tématu Design Thinking se v podstatě nelze vyhnout. A koneckonců… Design Thinking souvisí poměrně úzce i se zmíněnými tématy – vede k inovacím, vyžaduje zvládání různorodých změn a je to strategický přístup. Tak jako existují strategické myšlení (Strategic Thinking), tak si lze mysl nastavit i na designové myšlení (Design Thinking).

Proč se tedy nevydat po stopách, z nichž se tento (dnes do jisté míry i módní) trend z/rodil. Berte to jako objevení či seznámení (pokud jste nováčky), inspiraci, opětovné uvědomění, vnímání, že už jste dál (pokud jste zkušení designoví myslitelé) i jako příležitost k vlastnímu experimentování. A také překonání obav ze selhání, v době, kdy sociální sítě a reklamy do nás „valí klíny“ jak je všechno skvělé, dokonalé, snadné. Ale nezmiňují, co se vše odehrává předtím, než se to skvělým, dokonalým a snadným stane.

Článek jsem nadesignoval podle článků, které samostatně vyšly v průběhu let v Harvard Business Review a těch deset nejlepších je shrnuto v publikaci HBR on Design Thinking. Ta v českém překladu nevyšla a je otázkou, jak to bude, protože Management Press, který české překlady začal v minulosti vydávat (Např. HBR o strategii) se stal součástí Albatros Media a nyní je trochu „ticho po pěšině“, přičemž ještě není jasné jak Albatros se značkou Management Press naloží. Není tudíž ani zřejmé, zda se snůška článků o Design Thinking dostane do překladatelského hledáčku. I pro Albatros Media to je výzva, k níž designové myšlení lze využít.

Oficiálně kniha slibuje, že vám „pomůže využít designové myšlení k vytvoření průlomových inovací a transformaci vaší organizace“.

Jednotlivé články vás mohou inspirovat k tomu, abyste…

  • …identifikovali tzv „Jobs-To-Be-Done“ (JTBD – „úkoly, které mají zákazníci udělat“ a vytvářejte produkty, které budou mít lidé rádi,
  • …dokázali selhat v malém, rychle se po/učili a pak dokázali zvítězit ve velkém a vyhrajte ve velkém,
  • …poskytli podporu týmům zabývajícím se designem, které takovou podporu potřebují k rozvoji a rozkvětu,
  • … podpořili kulturu experimentování,
  • …zdokonalili své vlastní dovednosti jako designéři,
  • …dokázali bojovat proti předsudkům, které udržují status quo a maří inovace,
  • …si osvojili osvědčené postupy založených na designu, od velkých hráčů na tomto poli.

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

Hm… Dalších 11 měsíců odmlky od posledního článku na blog. Kvůli návalům práce nejsem moc konzistentní (ale ani se nepovažuji za profi blogera). Snad tedy další článek vyjde dříve než v únoru 2023, V mezidobí vznikla řada článků na „školní blogy“ i třeba do časopisu Perspektivy kvality. propojováním, zkušenostmi s klienty, díky školním webinářům a dalšími cestami vznikly i příspěvky k tématu Design Thinking. Tento na ně navazuje a doplňuje je o „kořeny“, odkud se řada konceptů rodí – v článcích časopisu Harvard Business Review. HBR pravidelně přináší mozaiky v podobě 10 „must read“ článků. „bestovka“ k Design Thinking byla vydána v roce 2020 a k pěti článkům jsou i poznámky v tomto blogu. (Pro příští článek raději nic neslibuji.)

 

Designové myšlení alias Design Thinking

Design Thinking je model, který vám může pomoci přistupovat k obchodním (byznys) problémům z jiné perspektivy – obecně z perspektivy vašeho koncového uživatele. Ať už vytváříte nový produkt/službu, navrhujete maximální uživatelský zážitek (UX), připravujete brainstorming pro kampaň nebo vytváříte nabídku, designové myšlení může pomoci podpořit kreativitu a nasměrovat ji do životaschopných rozhodnutí (a produktů).

Platí to i pro „design vlastního života“, jehož „uživatelem“ jste vy sami, rodina a další vaši blízcí, přátelé apod. V lednu 2022 jsem na toto téma vedl webinář, primárně pro studenty v MBA/DBA programech. Abych téma uvedl, napsal jsem stručný úvodní článek i pro školní blog. Článek s úvodními poznámkami o Design Thinking najdete zde>>.

O tématu se zmiňuji i v novém článku v časopisu Perspektivy kvality, který vychází společně s tímto textem na blogu.

Design Thinking – „guru“ Tim Brown (nebo Thomas Alva Edison?)

Tim Brown, ředitel společnosti IDEO se v článku s prostým názvem „Design Thinking“ hluboce noří do procesu designového myšlení, jeho historie a toho, jak tento proces zaměřený na člověka ožívá uvnitř jeho firmy.

Píše, že design není jen krásný obal, který nese myšlenku. Design Thinking je integrovaný proces, který dokáže transformovat produkty, služby, procesy, a dokonce i strategii.

Thomas Alva Edison (mj. zakladatel General Electric) stvořil elektrickou žárovku, a pak kolem ní nabalil celé odvětví. Edisonova genialita spočívala v jeho schopnosti představit si plně rozvinutý trh, nikoli pouze jedno samostatné zařízení. Dokázal si představit, jak by lidé mohli a chtěli využít to, co stvořil. Nebyl předvídavý vždy, ale pokaždé bral velký ohled na potřeby a preference uživatelů. Proto byl a je Edisonův přístup raným příkladem toho, co se dnes nazývá Design Thinking (obr. 1).

Vyplývá z toho, že inovace jsou poháněny důkladným porozuměním, prostřednictvím přímého pozorování toho, co lidé chtějí a potřebují ve svém životě a co se jim líbí nebo nelíbí na způsobu, jakým jsou konkrétní produkty vyráběny, baleny, uváděny na trh, prodávány a podporovány. Každý z nás má v tomto jistě bohatý rejstřík dobrých i horších zkušeností.

Edisonův přístup neměl za cíl potvrdit předem vytvořené hypotézy, ale pomoci experimentování se naučit něco nového, a to z každého opakovaného neúspěchu. Inovace je totiž dost tvrdá práce. Edison z toho udělal profesi, která kombinuje umění, řemeslo, vědu, obchodní důvtip a bystré porozumění zákazníkům a trhům. Wow!  Designové myšlení je přímým potomkem této tradice.

Kdybychom se s Jimem Brownem pokusili definovat Design Thinking, tak jednoduše řečeno:

„je to disciplína, která využívá citlivost a metody designéra k tomu, aby odpovídala potřebám lidí s tím, co je technologicky proveditelné a co může životaschopná obchodní strategie proměnit v hodnotu pro zákazníka a tržní příležitost“.

Designové myšlení využívá kreativní aktivity k podpoře spolupráce a řešení problémů způsobem zaměřeným na člověka (tzv. human-centered). Podobně jako v zenovém učení, je vhodné i zde přijmout „mysl začátečníka“. Záměr je zřejmý (a důležitý) – zůstat otevření a zvídaví, nic nepředpokládat a nejednoznačnost vidět jako příležitost. Myslet jako designér vyžaduje snít o divokých nápadech, věnovat čas vymýšlení a testování i ochotu brzy selhat a často selhat.

Svým způsobem nic pro netrpělivé perfekcionisty. Idea a měřítko „napoprvé správně) (RFT – Right First Time) se zde dostává do jiného světla.

Design Thinking zahrnuje empatii, optimismus, iteraci, kreativitu a nejednoznačnost. A co je nejdůležitější, udržuje lidi v centru každého procesu. Myslím, že to je docela výzva (aby to nebyla jen fráze). Designér zaměřený na člověka ví, že pokud se bude soustředit na lidi, pro které designuje (a bude jim přímo naslouchat), může dosáhnout optimálních řešení, která splňují jejich potřeby. To platí obecně. Obecně tedy také platí, že každý může přistupovat ke světu jako „designér“.

Chcete-li však uvolnit větší potenciál a naučit se pracovat jako dynamický řešitel problémů, je klíčová kreativní sebedůvěra. Design Thinking však boří mýtus kreativního génia. Často věříme, že skvělé nápady se rodí z brilantních myslí a kreativity, které přesahují schopnosti pouhých smrtelníků. Kreativita je však výsledkem tvrdého, tvůrčího procesu objevování zaměřeného na člověka, po kterém následují opakující se cykly prototypování, testování a zdokonalování.

Designové projekty musí nakonec vždy projít třemi fázemi:

  • inspirace,
  • idea (nápad)
  • implementace (realizace)

„Inspirace“ představuje okolnosti (ať už jde o problém, příležitost nebo obojí), které motivují k hledání řešení.

„Idea“ je výsledkem procesu generování, vývoje a testování nápadů, které mohou vést k řešení.

„Implementace“ představuje zmapování cesty na trh.

Mnoho úspěšných světových značek vytváří průlomové nápady, které jsou inspirovány hlubokým porozuměním životům spotřebitelů a využívají principy designu k inovaci a vytvoření hodnoty pro zákazníka. Někdy jsou inovace odpovědné za obrovské rozdíly v kulturních a socioekonomických podmínkách. V takových případech může Design Thinking navrhnout alternativy k předpokladům vytvořeným ve vyspělých společnostech.

Znovu a znovu vidíme úspěšné produkty, které nebyly nutně první na trhu, ale byly první, které zákazníky oslovily emocionálně a funkčně. Jinými slovy, „dělají svou práci“ a spotřebitelé je milují. Alespoň po nějakou dobu, než budou překonány. Možná to zní jako klišé – iPod nebyl první mp3 přehrávač na trhu, ale byl první, který byl skvělý.

Tato myšlenka bude v budoucnu stále důležitější. Jak píše Daniel Pink ve své knize Úplně nová mysl: „Hojnost uspokojila, a dokonce nadměrně uspokojila materiální potřeby milionů – posiluje význam krásy a emocí a urychluje hledání smyslu jednotlivců.“

Jak je uspokojeno/uspokojováno více našich základních potřeb, stále více očekáváme sofistikované zážitky, které jsou emocionálně uspokojující a zároveň smysluplné. To nevede k jednoduchým „produktům“. Budou to komplexní kombinace produktů, služeb, prostorů a informací. Budou to způsoby, jak se vzděláváme, způsoby, jak se bavíme, způsoby, jak zůstat zdraví, způsoby sdílení a komunikace. Design Thinking je nástrojem, jak si tyto zážitky představit a zároveň jim dát žádoucí formu.

Potřeba změny či transformace je nyní větší než kdykoli předtím. Bez ohledu na to, kam se podíváme, vidíme problémy, které lze vyřešit pouze prostřednictvím inovací – nedostupnou zdravotní péči, spotřebu energie, společnosti, jejichž tradiční trhy jsou narušeny novými technologiemi nebo demografickými posuny. Všechny tyto problémy mají na srdci lidé. Vyžadují lidský, kreativní, opakující se a praktický přístup k nalezení nejlepších nápadů a konečných řešení. Design Thinking je právě takovým přístupem k inovacím.

Aktuálně k tomu můžeme přidat dvouletou anabázi s titulkem „Covid-19“ a nejnověji konflikt na Ukrajině. Vše s důsledky, které možná ještě zůstávají zamlženy a zastřeny z hlediska svých dlouhodobých dopadů.

„Lídři nyní pohlížejí na inovace jako na hlavní zdroj odlišení a konkurenční výhody; udělali by dobře, kdyby designové myšlení začlenili do všech fází procesu.“ (Tim Brown)

Tim Brown je také autorem skvělé knihy Change by Design (změna díky designu), v níž se dotýká organizačních změn (transformace) a inovací. Obojí se může designovým myšlením skvěle inspirovat.

Brownovy návrhy získaly řadu ocenění a byly vystaveny např. v Muzeu moderního umění v New Yorku, Axis Gallery v Tokiu a Design Museum v Londýně.

Originál článku

  • BROWN, Tim. Design Thinking. Harvard Business Review, 2008, 86(6), 84-92.

Brownova kniha

  • BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Rev. a akt. vyd. New York: Harper Collins Publishers, 2015. 304 s. ISBN 978-0-062-85662-3.
Mapa odlišení

Obr. 1 – Symbol žárovky jako symbol pro nápady, experimenty apod. není náhodný. Thomas Alva Edison by mohl vyprávět a „svém“ Design Thinking.

Zdroj: Pixabay

Proč Design Thinking funguje

Profesorka Jeanne Liedtka z University of Virginia v článku v Harvard Business Review z roku 2018 popisuje své (tehdy) sedmileté studium projektů v různých sektorech, včetně obchodu, zdravotnictví a sociálních služeb a diskutuje o tom, jak se lidské tendence staví do cesty inovacím. Její výzkum zjistil, že „Design Thinking má potenciál udělat pro inovace přesně to, co hnutí Total Quality Management (TQM) udělalo pro výrobu: uvolnit plnou tvůrčí energii lidí, získat jejich odhodlání a radikálně zlepšit procesy.“

Nový způsob organizace práce občas vede k mimořádným zlepšením. TMQ to dokázal ve výrobě v 80. letech minulého století kombinací sady nástrojů – kanban karet, kroužků kvality atd. Neustále s vědomím, že lidé ve výrobě (na dílně) mohou dělat práci na mnohem vyšší úrovni než se po nich obvykle požaduje. Tuto směs nástrojů a náhledu, aplikované na pracovní proces, lze považovat za jistou „sociální technologii“. To je podle prof. Liedtka i případ Design Thinking.

Koncept Jeanne Liedtka, založený na tomto rozsáhlém výzkumu ukazuje, že designové myšlení obchází naše dlouhodobé předsudky i naši (obvyklou) tendenci udržovat status quo a připoutat se k normám na pracovišti. Jak často či kdy naposled jste slyšeli věty ve stylu: „Dělali jsme to tak vždycky“, „Děláme to tak dlouho a zatím si nikdo nestěžoval“ apod. Prostě obvyklé argumenty a výmluvy proti změně.

(To byl i jeden z důvodů, proč jsem téma Design Thinking „otevřel“ ve vztahu ke kvalitě a standardu ISO 9001 ve zmíněném článku pro Perspektivy kvality.)

Předsudky samozřejmě přibržďují inovace. S designovým myšlením však dostávají týmy nástroje (a „svolení“), aby se posunuly za tato staré návyky a odhalily novou perspektivu.

Liedtka svou studií zjistila, že k úspěchu musí inovace přinést tři věci:

  • špičková řešení
  • nízké riziko a náklady na změnu
  • souhlas a vnitřní přijetí ze strany zaměstnanců (jako zainteresované strany)

Pro organizace zakořeněné v zastaralých způsobech nebo systémech to může být náročný úkol. Design Thinking je schopen naplnit všechny tři podmínky. Vypořádává se totiž s překážkami v chování a kontraproduktivními předsudky nás, lidských bytostí.

Až příliš často začíná definování problému nebo výzvy (našim) vlastním úhlem pohledu. To může vést k řešením, která jsou správná pro tým nebo organizaci (např. zjednodušení procesů). Ovšem taková řešení nejsou mnohdy příliš vhodná pro zákazníka nebo koncového uživatele. Rozvíjení empatie pro zákazníka, které je jádrem designového myšlení, si vynucuje nový úhel pohledu a přináší (skvělé) nápady, které vedou (či mohou vést) k vynikajícím řešením.

Z jiné perspektivy to známe na příkladů byznys modelů, map empatie, definování tzv. „person“ či profilů ákazníků (a jejich „bolestí/obtíží/pains“ a hledaných „přínosů/gains“).

Při návrzích inovací konvenčními způsoby (např. brainstormingem) je nevyhnutelné, že někdo ve skupině začne teoretizovat o tom, jak určité nápady nebo možnosti nemohou/nebudou fungovat, jsou příliš riskantní či tzv. „mimo“. Konečným výsledkem bývá ještě méně než stagnace a status quo. Udržením procesu designového myšlení až po fázi prototypování a testování, odstraňují týmy z pomyslné rovnice velké riziko. Dosáhnou-li konečného výsledku, mohou si být týmy obvykle jisty, že to bude fungovat.

Žádná změna nebo inovace však není udržitelná, pokud za ní nebudou stát zaměstnanci. Změna může být děsivá a hrozivá, zvláště pro lidi, kterým status quo docela vyhovoval. Leč tím, že lidi ponoříte do designového myšlení a vytrénujete je k používání jeho nástrojů, stanou se zaměstnanci součástí procesu, součástí řešení i součástí změny. Což je z mého hlediska dobrá inspirace, ale i náročná výzva

Proto Design Thinking (nejen) podle autorky článku funguje. Těžko se to dá vyjádřit lépe. Byť to pro někoho může znít samozřejmě (pokud má zkušenosti) pro jiné nikoliv (pokud zkušenosti třeba nemá).

Je však také na manažerech, aby našli své „proč“… jim designové myšlení funguje a může fungovat. Samo to nepůjde.

Originál článku

  • LIEDTKA, Jeanne. Why Design Thinking Works. Harvard Business Review, 2018, 96(5), 72-79.

O dlouhodobém zájmu autorky o designové myšlení svědčí i dvě  dříve vydané publikace, které mohu doporučit.

  • LIEDTKA, Jeanne, OGILVE, Tim. Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers. New York: Columbia University Press, 2011. 227 s. ISBN 978-0-231-15837-1.
  • LIEDTKA, Jeanne, KING, Andrew, BENNETT, Kevin. Solving Problems with Design Thinking: Ten Stories of What Works. New York: Columbia University Press, 2013. 232 s. ISBN 978-0-231-16356-9.

Ta „správná cesta“ ke zvládnutí Design Thinking

Designové myšlení je náročné, protože zahrnuje něco zásadnějšího než „pouhé“ řízení změn – zahrnuje objevování toho, jaká změna je vůbec potřeba.

Lidé z výzkumu a vývoje namnoze očekávají, že jejich přístup musí být (pokud možno) racionální a objektivní. Proto se jim mohou jako znepokojující zdát metody designového myšlení, zahrnující empatii a vcítění se do uživatelů či provádění experimentů s vědomím, že mnohé z nich selžou.

Je pravděpodobné, že zaměstnanci mohou být leckde až šokováni a zděšeni nečekanými nebo negativními zjištěními. Mohou také nabýt pocit, že se točí v bludném kruhu. Za takových okolností mohou obavy zaměstnanců i vykolejit některé projekty. Proto i Design Thinking potřebuje lídry, kteří proces vedou a pomáhají týmům vytvořit si čas a prostor pro vznik nových nápadů, přijetí neúspěchu a selhání a udržení si celkového smyslu pro účel a smysl konání.

Článek Basona a Austina z roku 2019 se proto zaměřuje na roli lídrů v takových projektech a je výsledkem studia téměř dvou desítek společností.

Zaměstnanci, kteří nejsou obeznámeni s designovým myšlením (obvykle většina?), potřebují vedení a podporu vedoucích, aby se mohli orientovat v neznámém prostředí a produktivně směřovat své reakce na tento přístup. Výzkum autorů identifikoval tři kategorie postupů, které mohou manažeři využít k tomu, aby do/vedli designérské projekty k úspěchu:

  1. Podporovat empatii se zkušenostmi zákazníků
    • To může změnit obavy zaměstnanců, pokud zjistí nedostatky v tom, co navrhovali, v pozitivní hledání něčeho lepšího. Autoři vše ilustrují na čtyřech případech.
  2. Podporovat rozbíhavost (divergenci) a orientovat se v nejednoznačnosti
    • Vedoucí pracovníci musí dát zaměstnancům prostor a čas prozkoumat různé přístupy a nesměřovat či nepřibližovat se příliš rychle k řešení, byť takový přístup často vypadá, že je „z ruky“. I zde to ilustrují na čtyřech příkladech.
  3. Zkoušet nové budoucnosti
    • Je důležité otestovat návrhy se zákazníky a poskytnout jim co nejúplnější zážitek. Prototypy nebo videa nových vymyšlených uspořádání poskytují větší vhled než hypotetické diskuse. Také tuto skutečnost autoři dokládají na čtyřech případech.

Doporučení autorů se zdá být prosté a jakoby klišé, které slýcháváme často. Vedoucí pracovníci, kteří zadávají designové projekty, „musí být“ kouči, inspirovat své týmy, vést je tam kde je to nutné, ale ustoupit do pozadí dosáhne-li tým svého. Osobně si myslím, že to platí v mnoha dalších případech, nejen u designových projektů. Pro manažerské ego mnohých to však bude asi náročné.

Originál článku

  • BASON, Christian, AUSTIN, Robert, D. The Right Way to Lead Design Thinking: How to help project teams overcome the inevitable Inefficiencies, Uncertainties and Emotional flare-ups. Harvard Business Review, 2019, 97(2), 82-91.
Hráči v platformách

Obr. 2 – Všeobecně je přijímáno těchto 5 fází Design Thinking. Více v poznámkách zde>>.

Zdroj: vlastní zpracování

Design v akci

Autor knihy The Science of Artificial (Věda o umělém, poprvé publikovaná v roce 1969), Herbert A. Simon napsal, že věda o „umělém“ je vědou o „designu“. Vidí vědy o umělém jako relevantní pro „všechny obory, které vytvářejí návrhy k plnění úkolů nebo plnění cílů a funkcí“. Richard Buchman navrhl v článku z roku 1992 použití designu k řešení mimořádných přetrvávajících a obtížných výzev.

Takže… Dvě esa designového myšlení, již zmíněný Tim Brown a Roger L. Martin ve svém článku (z roku 2015) zdůrazňujícím vývoj přijímání Design Thinking diskutují o tom, jak designové myšlení pomáhá vytvářet artefakt, který vytváří nové řešení, a také zásahy, které artefakt přivádějí k životu. Zabývají se designovým myšlením ve financích pomocí dvou případových studií (MassMutual, Intercorp z Peru Group).

Design již zdaleka není o diskrétních fyzických objektech. Posunul se ke strategiím, uživatelským zkušenostem (UX) a holistickým systémům. Proto i jeho nástroje byly přizpůsobeny a rozšířeny do zcela nové disciplíny o níž je řeč -Design Thinking.

Artefakty

Nejprve je pro připomenutí dobré uvést důležitost „artefaktů“ v designu a designovém myšlení. Na nejvyšší úrovni je účel designových artefaktů vždy stejný – komunikovat záměr. Artefakty jsou tedy komunikačním nástrojem.

Např. příprava procesu vývoje produktu vytvoří designové artefakty. Mohou to být tzv. „persony“, mapy „cesty zákazníka“ nebo „wireframe“ modely. Konkrétní artefakty vyplynou z potřeb a povahy konkrétního projektu. Designéři vytvářejí artefakty, aby uspokojili potřebu získání, posbírání a syntetizování určitého typu informací. Např. vytvoří sadu „person“ pro lepší pochopení cílové skupiny uživatelů. Pak designový proces zahrnuje setkání, rozhovory a naslouchání účastníkům, kteří zastupují tuto cílovou skupinu. Informace o nich získané z této fáze výzkumu se syntetizují a organizují podle person. Totéž lze říci o „cestě zákazníka“ (customer journey). Přípravný proces a vytváření artefaktu jdou ruku v ruce.

Jak se zvyšuje složitost procesu návrhu, vyvstává nová překážka: přijetí toho, co lze nazvat „designovým artefaktem“ zainteresovanými stranami. Ať už jde o produkt, uživatelskou zkušenost, strategii nebo komplexní systém. Brown s Martinem tedy vysvětlují tyto nové výzvy a ukazují, jak může Design Thinking pomoci strategickým a systémovým inovátorům uskutečnit jejich nové představy ve 3D světě.

Komplexnost designu nových produktů (např. elektroauta) nebo systémů (např. systém školství) vedou k tomu, že je obtížné docílit jejich akceptovatelnosti. Mnoho slibných a inovativních myšlenek tak skončí v podstatě ještě na startovní čáře. Obvykle je tomu tak proto, že zainteresované strany potřebují změnit své zaběhlé myšlení, mentální či byznys modely a způsoby chování. Zavádění artefaktů v tom hraje klíčovou roli z hlediska vyřešení takových výzev.

Své příklady proto autoři článku vedou k závěru, že zavedení a integrace tzv. „designových artefaktů“ je pro úspěch ještě důležitější než design samotných artefaktů.

Originál článku

  • BROWN, Tim, MARTIN, Roger, L. Design for Action. How to Use Design Thinking to Make Great Things Actually Happen. Harvard Business Review, 2015, 93(9), 56-64.

Pokud se chcete dostat dále ke kořenům, zde je doporučená literatura:

  • SIMON, Herbert, A. The Sciences of Artificial. 3. vyd. Cambridge: MIT Press, 1996. 248 s. ISBN 978-0-262-19374-0.
  • BUCHANAN, Richard. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 1992, 8(2), 5-21.

Katalyzátoři inovací

Posledním, pátým článkem v této části je článek spoluautora toho předchozího – Rogera L. Martina. Originál článku je už z roku 2011. Již jsem ho zmiňoval v „desítce“ o inovacích zde.

Zde je příběh. Intuit, kalifornská softwarová společnost, se v roce 2007 snažila získat nové zákazníky. Její CEO, Scott Cook, si byl vědom, že není Steve Jobs, nicméně se snažil řídit firmu proinovačně. I stalo se, že Cook koordinoval dvoudenní schůzku mimo pracoviště pro svých 300 nejlepších manažerů. Setkání mělo název „Design for Delight“ (Design pro potěšení). Účelem setkání bylo vymyslet nové způsoby, jak přilákat nové zákazníky a vytvořit nové cesty, jak stávajícím zákazníkům doporučit produkty Intuit. Po 5 hodinách powerpointových prezentací bylo v místnosti málo energie a schůzka nesplnila své poslání. Po návratu pracoval Cook s konzultantem, který vedl pro manažery designová cvičení. Spolupracovali na vytvoření prototypů, získali zpětnou vazbu a doladili své designové nápady. Cvičení vyvolalo vzrušení, spolupráci a kreativitu.

Konečným výsledkem bylo vytvoření devítičlenného týmu koučů Design Thinking, nazývaných „koučové inovací“ (inovační katalyzátoři). Jejich úlohou je vytvářet prototypy, provádět experimenty a pracovat se zákazníky.

Tak trochu „jazzový“ (jam session) proces zahrnoval:

  • Painstorming – určení výzev (obtíží – pains) zákazníků, využívajících řešení Intuit.
  • Soljam – vytváření nových řešení (solutions)
  • Codejam – napsání softwarového kódu (code) do 2 týdnů a prezentování zákazníkům.

Design for Delight umožnil firmě Inuit zapojit své zákazníky, pracovat kreativně a posunout se za hranice (pouhé) „spokojenosti zákazníka“. Intuit zjistil, že i když Scott Cook není Steve Jobs, existují i ​​jiné způsoby, jak utvářet inovace, zapojit své zaměstnance a zákazníky a podporovat kreativitu v celé organizaci.

Roger Martin tedy v článku identifikuje potřebu kreativního myslitele – „katalyzátora inovací“ – jmenovaného uvnitř organizace, který bude průvodcem na cestě, s využitím rysů Design Thinking, jako je empatie, nápaditost a experimentování. Stále však zůstávají otázky týkající se toho, kdo jsou tyto katalyzátory, jak a co je třeba je učit, a co je nejdůležitější, jakou hodnotu přinášejí organizacím.

Je otázkou, do jaké míry se Intuit nechal inspirovat „katalyzátory“ podle knihy zde již zmiňované Jeanne Liedtka. Ta totiž vydala v roce 2009 knihu (Liedtka, Rosen Wiltbank, 2009) týkající se inspirace, jaké osobní a psychologické vlastnosti mají lidé, kteří dokázali konzistentně plnit náročné zadané cíle, navzdory vnitřním překážkám a velmi náročným podmínkám na trhu. Tito „katalyzátoři“ nehledali vedení, zdroje nebo podporu. „Nahlédli“ do svých vlastních dovedností, schopností a vytrvalosti. Věřili ve svou schopnost utvářet prostředí a měli sklon k činnosti zaměřené na učení praxí. Vyšli vstříc nejistotě, než aby se z ní stáhli, zdánlivě bez bázně vůči chaosu. Je třeba si uvědomit že hovoříme o období celosvětové hypoteční krize.

Díky neustálému celoživotnímu hledání nových zkušeností si tito „katalyzátoři“ vytvořili repertoár mnoha různých schopností, které jim umožnily vidět věci, které jiní manažeři nemohli, identifikovat možnosti, které ostatní postrádali. Vytvářeli své týmy a rozšiřovali svůj repertoár a stále větší portfolio různých prostředí, z nichž bylo možné čerpat nové pohledy, nápady a sítě a posuzovat neustále se měnící realitu.

Originál článku:

  • Martin, Roger. The Innovation Catalysts, Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82–87.

Zmíněná kniha prof. Liedtka:

  • LIEDTKA, Jeanne, ROSEN, Robert, WILTBANK, Robert. The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader. New York: Crown Business, 2009, 288 s. ISBN 978-0-307-40949-2.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

A máme první pětku

Tolik články k Design Thinking ze druhé dekády 21. století, které jsou součásti „10 nej“ k tomuto tématu, z dílny z Harvard Business Review (HBR, 2020).

Další pětice článků zahrnuje např. populární koncept Jobs-To-Be-Done, reverzní inovace, strategie toho, jak se poučit z neúspěchu či jak znovu získat své kreativní sebevědomí.

A jaké zkušenosti s designovým myšlením, alias Design Thinking máte vy? Co je pro vás největším „oříškem“? Čím se inspirujete?

Jaká bude role designového myšlení v blízké budoucnosti plné neznámých a nejistot, způsobených děním poslední více než dvou let? Podělte se o své pohledy v komentářích nebo mi pošlete vzkaz/zprávu.

Přeji vám, ať vám to designově myslí ku prospěch vás, zákazníků i okolí.

Literatura:

  • HBR’S 10 Must Read On Design Thinking. Boston: Harvard Business School Publishing, 2020. 192 s. ISBN 978-1-63369-880-2.
  • PINK, Daniel, H. ÚPLNě nová mysl. Proč budoucnost patří pravým hemisférám. Praha: Ideál, 2008. 268 s. ISBN 978-80-86995-05-2.

Pro účely designu osobního života doporučuji nahlédnout do knihy, která vyšle v českém překladu již v roce 2016.

  • BURNETT, Bill, EVANS, Dave. Designérem vlastního života. Jak si navrhnout spokojený život na míru. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016.247 s. ISBN 978-80-7555-013-2.

 

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

„Není to ‚my versus oni‘ nebo dokonce ‚my v jejich zastoupení‘. Pro designérského myslitele to musí být ‚my s nimi‘“.

(Tim Brown)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

13 + 1 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

5 konkurenčních sil

5 konkurenčních sil

V jakém odvětví podnikáte? V jakém odvětví působí organizace, podnik nebo firma v níž pracujete?

V článku na LinkedIn o 10 trendech změn jsem napsal (č. 6):

„promění se „přitažlivost“ různých odvětví, dojde ke změnám v chování zákazníků a spotřebitelů, posune se postavení podniků na trhu…“.

Vlivem různých otřesů, (disruptivních) inovací, technologického vývoje, krizí a dalších faktorů se obvykle proměňuje rozložení různých sil v odvětví. 5 konkurenčních sil patří mezi ty, jež popisuje známý a tradiční model Michaela Portera. Prostředí a odvětví nebývalo vždy to, na co se podniky, organizace a firmy soustřeďují v době, kdy jsou „zaměřeny na zákazníka“ a „analyzují/sledují konkurenci“.

Zcela jistě je vhodná chvíle se nad takovými silami v podnikání a fungování organizací zamyslet! Odezněla hlavní (první?) vlna restrikcí spojená s COVID-19 (přinejmenším v Evropě). Odvětví a trhy, které byly restrikcemi, izolací jednotlivých států a obavami zastaveny nebo zpomaleny se probouzí a nabíhají do světa, v němž se utváří „něco“ (situace, zvyklosti, procedury…), co dostalo v angličtině nálepku „new normal“.

Rozhraní nového a starého („normálu“) je tu. Z perspektivy lidí (manažerů, podnikatelů, zaměstnanců, politiků…) záleží, na kterou stranu pomyslné hrany se rozmanité dění překlopí, kde změna nastane a kde nikoliv, kde to bude rychlé a kde pomalé. Na to, že změny budou bezbolestné bych ve většině případů určitě nesázel.

 

Líbí se mi, když někdo „vymyslí“ trvalejší koncept, který má praktickou aplikaci. Proto se domnívám, že se pořád vyplatí využívat přínosů rámců, které z dnešního pohledu dynamické doby vznikly „strašně dávno“. Koncept o němž se zmiňuji se zrodil oficiálně v roce 1979. To jsem byl druhým rokem na gymplu. Teď jsme v pohnuté době a to doslova. Pohyb nastal (snad) v našich myslích, na trzích, v odvětvích… Jako reakce na to, že předtím díky „neviditelnému nic“ pohyb v mnoha směrech ustal. Jak se tedy „hýbe“ odvětví, v němž podnikáte či pracujete? Co už je viditelné a co (ještě) ne? Je zcela jisté, že se do pohybu dá (kromě jiného) i tzv. „5 konkurenčních sil“, a to v mnoha odvětvích. Ve vzdělávání to bylo patrné již během „karantény“. Pohyb nastane mezi konkurenty a v pojetí soupeření, mezi dodavateli do různých odvětví, do rozmanitých odvětví budou chtít vstoupit noví hráči (nebo z něj vystoupit u těch starších a neúspěšných), možná budeme jako kupující za ledasco hledat vhodné náhražky (substituty). Změny přináší Internetové platformy a aplikace… Máte-li prostor a chuť, doporučuji se nad těmito věcmi zamyslet. Napište mi, pokud byste to chtěli udělat společně.

Odvětví se větví

Na odvětví se obvykle dělí jednotlivé sektory trhu:

  • suroviny,
  • výroba a průmysl,
  • služby,
  • věda a výzkum.

O vývoji a posouvání zaměstnanosti v sektorech a vytváření jistého „vakua“, už delší dobu zajímavě hovoří a píše např. prof. Milan Zelený. Vzpomněl jsem na čas, kdy jsem se s ním setkával jako s kolegou. Bylo to v době, kdy jsem byl ředitelem Centra aplikovaného ekonomického výzkumu na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Jednu jsme organizovali konferenci pro studenty a pracovníky univerzity. Tehdy to bylo poprvé, co jsem si během jeho přednášky více uvědomil, že v budoucnu bude vyzývavou otázkou to, které sektory a odvětví zvládnou absorbovat zaměstnanost, pakliže se bude zrychlovat tempo technologického vývoje. O průmyslu 4.0 tehdy ještě intenzivní řeč nebyla (asi kolem roku 2008).

Formálně by činnost každé organizace měla být (z hlediska statistiky) zařazena do jedné z kategorií NACE – Evropské klasifikace oborových činností (kdysi se u nás používala zkratka OKEČ). Toto členění se dále podrobněji rozvětveno na dílčí činnosti.

  1. Zemědělství, lesnictví, rybářství
  2. Těžba a dobývání
  3. Zpracovatelský průmysl
  4. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizace vzduchu
  5. Zásobování vodou; činnosti související s odpady a sanacemi
  6. Stavebnictví
  7. Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
  8. Doprava a skladování
  9. Ubytování, stravování a pohostinství
  10. Informační a komunikační činnosti
  11. Peněžnictví a pojišťovnictví
  12. Činnosti v oblasti nemovitostí
  13. Profesní, vědecké a technické činnosti
  14. Administrativní a podpůrné činnosti
  15. Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení
  16. Vzdělávání 
  17. Zdravotní a sociální péče
  18. Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
  19. Ostatní činnosti
  20. Činnosti domácností
  21. Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

Ve strategii je tato klasifikace pro organizace důležitá např. při odvětvových analýzách. Bývá i součástí výběrových kritérií pro benchmarking. Osobně jsem zažil a podílel se asi se 150 firmami na dvou systémech.

  • Před lety jsem stál u rozšiřování platformy BenchmarkIndex v ČR. Tento projekt však byl politickým rozhodnutím ukončen, byť v zahraničí stále dobře funguje.
  • Stejně jako platforma benchmarkingu inovační výkonnosti IMP3rove, o níž jsem se zmiňoval v článku zde a na níž jsem se před lety také v ČR podílel. 50 případových studií ke stažení je tady (anglicky).

Asi je každému zřejmé, že v odvětví najdeme podniky, jejich konkurenty, dodavatele, zákazníky, producenty doplňkových produktů a služeb (komplementáře) a další zainteresovaná strany. Jsou zdrojem různorodých sil, pnutí, pohybu a kvasu, ve své snaze uspět, poskytovat hodnotu, zaujímat a zlepšovat svou pozici, rozvíjet se, hledat konkurenční výhodu a reagovat na změny v prostředí.

 

Schéma 5 konkurenčních sil

Obr. 1 – Obvyklé schéma znázorňující 5 sil, působících v odvětví. K zamyšlení může být např. jak vypadají takové síly v odvětví „politiky“ nebo jak vypadaly někdy kolem rok 1979 (kdy model vznikal) v různých odvětvích tehdejšího socialistického Československa.

Zdroj: adaptováno podle Michaela Portera (1979. 2008)

5 konkurenčních sil

Koronavirová vlna, obavy a strach s ní spojené a uragán politicko-legislativních a ekonomických ne(d)/opatření některá odvětví „uspaly“ (cestovní ruch, letecká doprava, hotelnictví, pohostinství, mnohé další „off-line služby“, výroba automobilů…), jiná „zatraktivnily“ (zdravotnictví, sociální péče, vědecká činnost, e-shopy, výroba dezinfekce, zdravotních ochranných pomůcek…).

Vyjevilo se mnohé z toho, čím se zabývá model 5 konkurenčních sil v odvětví. Koncept představil Michael Porter už v roce 1979, v legendárním článku „How Competitive Forces Shape Strategy“ (Jak konkurenční síly formulí strategii), jak jinak – v Harvard Business Review.

Pět sil je relativně jednoduchým konceptem a „nástrojem“

  • jak porozumět konkurenceschopnosti v podnikatelském prostředí v rámci konkrétního odvětví (průmyslu) a
  • identifikovat potenciál ziskovosti.

Užitek pro strategii je nasnadě – pochopíte hlavní síly ve vašem odvětví, které svým působením ovlivňují (nejen) ziskovost. Budete tak moci odpovídajícím způsobem upravit svou strategii.

Lépe celému konceptu porozumět umožňuje např. publikace O strategii, výběr 10 nejlepších článků z Harvard Business Review. Výběr obsahuje překlad článku M. Portera z roku 2008, kde je model a jeho kontext podrobně popsán. Na publikaci jsem před časem psal „recenzi“ a pár informací pro časopis Perspektivy kvality. Podívat se můžete v archivu čísla 4/2018, na straně 46-48. Pokračování výběru O strategii (vydané v angličtině) jsem zmiňoval ve dvou článcích na blogu nedávno.

Porter (1979, 2008) si uvědomil, že organizace pečlivě sledují své konkurenty, ale povzbuzoval je, aby se dívali i za hranice svých konkurentů a zkoumali, jaké další faktory by mohly mít dopad na podnikatelské prostředí. Identifikoval pět sil, které formují konkurenční prostředí a které mohou narušit ziskovost.

  1. Konkurenci/rivalitu uvnitř daného odvětví
  2. Hrozbu nových vstupů hráčů do odvětví
  3. Hrozbu substitutů
  4. Sílu dodavatelů
  5. Sílu zákazníků (kupujících)

Uvedených 5 konkurenčních sil je podle něj klíčovým zdrojem konkurenčního tlaku uvnitř každého odvětví. Porter zdůrazňuje, že je důležité nezaměňovat těchto 5 konkurenčních sil s dočasnými a pomíjivými faktory, které mohou stratégy a manažery upoutat, jako jsou míra růstu odvětví, vládní intervence či technologické inovace. Takové faktory jsou dočasné, zatímco zmíněných pět sil je trvalou součástí struktury každého odvětví.

Díky COVID-19 zapůsobily různé síly v různých odvětvích s různou intenzitou. Zkuste si představit a rozebrat ty, které jsou pro vaše odvětví podstatné. Následující otázky pro inspiraci a přehled konkurenčních sil vám to umožní.

Rivalita uvnitř odvětví

Tato konkurenční síla bere v úvahu počet a sílu vašich konkurentů.

  • Kolik máte konkurentů/rivalů?
  • Kteří to jsou a jaká se kvalita a další parametry hodnoty jejich produktů a služeb v porovnává s vašimi?

V případě intenzivního konkurenčního soupeření mohou podniky (při)lákat zákazníky agresivním snižováním cen a marketingovými kampaněmi s vysokým dopadem. V některých odvětvích se takto rozhořívají cenové války, které zákazník může vnímat jako výhodu, ovšem na ziskovost odvětví (zejména) u slabších hráčů mívají devastující vliv, pokud se do nich nechají bezmyšlenkovitě zatáhnout. V COVID-19  době jsme byli svědky obrovské nabídky na poli vzdělávání a sdílení prostřednictvím webinářů zdarma. Z hlediska intenzity soupeření šlo o hlavně o dopad, upoutání pozornosti a získání „blokace času“.

Na trzích a v odvětvích se spoustou soupeřů není pro dodavatele a kupující problém jít jinam, pokud mají pocit, že od vás nic moc nedostanou. Např. mezi e-shopy jsme toho svědky neustále, zvláště, pokud navíc mají kupující podporu srovnávačů jako je Heureka apod. V mnoha případech to platí i mezi dodavateli dílů do automobilového průmyslu (lisovny plastů apod.)

Na druhé straně tam, kde je soupeření konkurentů minimální a nikdo jiný nedělá to, co vy, pak budete pravděpodobně mít obrovskou sílu a potenciál pro zdravé zisky. Koláč je např. rozkrájen mezi mobilními operátory a určitou nervozitu může způsobit potenciál prodeje (aukce) nové frekvence pro čtvrtého operátora. Zde je vše ovlivněno ještě další silou, a to je hrozbou vstupů nových hráčů do odvětví.

Co ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Koncentrace rivalů
  • Různorodost a míra odlišení konkurentů
  • Míra odlišení produktů
  • Nadbytek kapacit
  • Výstupní bariéry a náklady na přechod
  • Nákladové podmínky
  • Loajalita zákazníků…

Mnohé diskuse vyvolává, jaké příčiny způsobují či způsobily, že podniky se dostaly do úzkých po pouhých dvou měsících. Ukazuje to na dřívější bezmyšlenkovitou expanzi? Je to problém přezaměstnanosti, mezd a odvodů? Nehlídaly si podniky toky hotovosti a disponibilní provozní kapitál. Pracovaly s minimálními zisky?…

Jistě budeme svědky „natažených rukou“ po státní pomoci, což vyvolá další trendy, o nichž jsem psal v článku na LinkedIn.

Zamyslete se proto nad stálostí a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak rivalitu uvnitř odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Ubylo nám konkurentů? (Jakých? Kolik? jak silní to byli hráči?) Nebo teprve ubudou?
  • Co se stalo s vaší pozicí mezi rivaly? Zvýšila se vaše síla, snížila nebo zůstala stejná? Co o tom svědčí?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost? Jak ziskovost udržíte? Lze očekávat rivalitu vedoucí k cenové válce? Kdo bude v takovém případě vyzyvatelem?
  • Jak a na základě čeho se bude rivalita ve vašem odvětví měnit? Bude to vlivem dočasných nebo trvalejších sil? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Nové vstupy do odvětví

Pokud bychom odvětví vzdělávání zúžili a rozdělili na on-site (na fyzickém místě) a on-line (vzdálené, virtuální), byli jsme svědky, jak je relativně snadné díky vhodným platformám vstoupit na půdu online vzdělávání, mítinků apod. (více v článku tady).

Vaše pozice může být ovlivněna schopností lidí a jiných podniků a firem vstoupit na váš trh (do vašeho odvětví). Vyplatí se tedy přemýšlet o tom, jak snadno či obtížně se to dá udělat.

  • Jak snadné je najít a získat oporu ve vašem odvětví nebo trhu?
  • Kolik by to stálo?
  • Do jaké míry je váš sektor regulován?…

Pokud to vyžaduje jen málo peněz a úsilí (např. stát se Avon Lady), aby někdo vstoupil na váš trh a efektivně tam konkuroval nebo pokud je ochrana klíčových technologií malá, mohou se soupeři na váš trh rychle dostat a oslabit vaši pozici i ziskovost.

Existují-li v odvětví silné a trvalé překážky vstupu (licence, masivní investice do technologického vybavení, komplikovaný přístup k distribučním kanálům…), můžete si zachovat příznivé postavení a získat z něj spravedlivou výhodu. To je případ i zmíněného odvětví pro mobilní operátory (nebo spuštění 5G sítí, těžbu lithia apod.)

Má to co do činění s atraktivitou odvětví, a proto jsem poměrně skeptický ke spíše teoretickým a hypotetickým konceptům typu strategie modrého oceánu. Možná tak strategie „modrého bazénu“.

Co ovlivňuje nové vstupy, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Náklady a kapitálové požadavky vstupu
  • Doba/načasování vstupu
  • Ekonomika rozsahu
  • Specializované znalosti a dovednosti v odvětví
  • Absolutní nákladová výhoda
  • Přístup k distribučním kanálům
  • Vládní, legislativní či jiné nastavené bariéry vstupu
  • Ochrana technologií
  • Potenciální odveta ze strany etablovaných hráčů…

Mnoho nadšených jednotlivců v minulých měsících například vstoupilo šitím roušek do odvětví výroby zdravotnických ochranných pomůcek. I zde se tedy zkuste zamyslet nad stabilitou a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti, pokud jde o odvětví, v němž vyvíjíte své aktivity.

  • Jak nové vstupy do odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Vstoupili do vašeho odvětví noví hráči? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud do odvětví někdo vstoupí?
  • Může se vaše odvětví stát pro nové vstupy v brzké době atraktivnějším? Na základě čeho? S jakými bariérami pro vstup nových hráčů můžete počítat?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska hrozby nových vstupů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

​Substituty

Před léty jsem měl možnost pracovat pro klienty, vyrábějícího brýlové obroučky. Bylo to v době, kdy se jako substitut již vyskytovaly kontaktní čočky, ale teprve v plenkách bylo využití operací očí. Tehdy jsem brýle ještě nenosil. Později už ano, ale hledal jsem alternativu, jak se jich zbavit. Při testování kontaktních čoček do mých „štěrbin“ jsem narazil na problém a limit „samoobsluhy“ a vpravení si čočky do oka. Proto jsem přivítal možnost operace, když se naskytla i pro oční vadu, kterou jsem měl. Brýlové obruby a dioptrická skla „ostrouhaly“. Ke slovu přišla substitut v podobě operace, která uspokojila mou potřebu opět lépe vidět.

Hrozba substitutů (náhražek) se týká pravděpodobnosti, že vaši zákazníci najdou jiný způsob, jak uspokojit potřebu, kterou mají a obstarat si to, co děláte vy. Ruční zvládání úkonů je nahrazeno automatizací, vlastní práce je nahrazena outsourcingem apod.

  • Jaké substituty fungují ve vašem odvětví?
  • Jakou náhražkou může být uspokojena stejná potřeba vašich zákazníků, přičemž vy takovým substitutem nedisponujete, nevyrábíte jej ani neposkytujete substituční službu?

Snadno dostupné a levné substituty oslabují pozici firem v odvětví a tím ohrožují i jejich ziskovost. Mnohé tyto „substituční rezervy“ odhalil zastavený svět v průběhu COVID-19, mnohé implementace ve světě průmyslu 4.0 apod.

Typickým příkladem substitučních sil je fenomén kutilství a DIY (Do It Yourself, udělej si sám) přístupů, v Česku díky dědictví minulé „nedostatkové“ socialistické éry docela hluboko zakořeněný. Na Facebooku v době velkého vzepětí v šití roušek koloval vtípek o tom, že na šití roušek už jsme se vrhli, teď je třeba vrhnout se na stavbu dálnic a postavit si je sami. V substitutech jsme velmi vynalézavým národem.

To samozřejmě ukazuje, že jednotlivé konkurenční síly v odvětví jsou ovlivňovány měnícími se PESTLE faktory. V koronavirové době to byly zcela zásadním způsobem aplikované politické a legislativní faktory, které vyvolaly pohyb, vybuzení nebo umrtvení uvnitř různých odvětví.

Substituty se týkají také všelijakých platforem. Ne nadarmo se říká, že „platforma má přednost před aplikací“, použiji-li termíny z online a aplikačního prostředí. Tradiční pojetí projektového řízení nahrazují agilní přístupy, domácí kanceláře leckde plnohodnotně nahradily kanceláře v organizacích a nebyla narušena kontinuita, nesnížila se výkonnost, ani produktivita atd.

Myslím, že na tomto poli budeme svědky mnoha pohybů, protože se řada substitučních sil dala díky uplynulým týdnům a měsícům do pohybu. Pečlivě zvažujte co a jak se dotýká vás, vašeho podnikání a byznysu, produktů a služeb, jaké dopady na profitabilitu se dají očekávat, a jak na tyto síly budete a chcete reagovat z pohledu své strategie.

Co ovlivňuje substituty, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Pozor na ty, které se vás obzvláště týkají.

  • Sklon kupujících k substitutům (hledající, nespokojení, kutilové…)
  • Relativní cenová výkonnost substitutů (poměr cena/užitek)
  • Náklady spojené se změnou

Přemýšlejte také zde o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti. Víte, že „štěstí přeje připraveným“ a příprava stojí čas a energii.

  • Jak substituty ovlivnily vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevily se nějaké nové substituty? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud vzniknou nové substituty? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vaši zákazníci z nějakého důvodu začít vyhledávat alternativní náhražky? Co by mohlo být tím konkrétním důvodem?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska substitutů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Ilustrační obrázek

Obr. 2 – Ilustrační obrázek (z titulku). 5 konkurenčních sil, kterými je „atakováno“ každé odvětví, má mnoho různorodých příčin.

Zdroj: Pixabay

​Síla dodavatelů a kupujících

Asi nejvíc jsem byl „v čase korony“ překvapen zhroucením některých dodavatelských řetězců a systémů, zejména v automobilovém průmyslu. Jak lokálních, tak globálních. Pravda, nebylo to „samo o sobě“, ale spadly železné opony, vymřela letecká doprava a stala se řada věcí v důsledku politických rozhodnutí a izolací před tajemným neviditelným virem.

U síly dodavatelů a kupujících jde především o jejich vyjednávací sílu, event. o bariéry vstupu do odvětví. Strategická terminologie pojmenovává tyto vstupy jako

  • dopřednou integraci (vstoupí-li do odvětví dodavatel do tohoto odvětví),
  • zpětnou integraci (vstoupí-li do odvětví zákazník z tohoto odvětví).

 

Síla dodavatelů

(Vyjednávací) síla dodavatelů je určena tím, jak snadné je pro vaše dodavatele zvýšit své ceny (s dopadem na ziskovost).

  • Kolik potenciálních dodavatelů máte?
  • Jak a v čem je jedinečný jejich produkt/služba?
  • Jak by pro vás bylo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému?…

Čím více dodavatelů si můžete vybrat, tím snazší bude přechod na levnější alternativu (pokud je cenová citlivost pro vás klíčovým faktorem). Čím méně je dodavatelů a čím více potřebujete jejich pomoc, tím silnější je jejich postavení a jejich schopnost účtovat vám více. To může ovlivnit váš zisk v odvětví. Na tom asi není nic světoborného k porozumění.

Ve Facebook skupině „Placen za svou existenci“ proběhla diskuse o zvýšení poplatku za službu Mioweb, kterou využívá spousta online podnikatelů. Samozřejmě existují alternativy a substituty na tvorbu webu a integrace s prodejními a fakturačními funkcemi. Jedna z věcí (a faktorů rozhodování) je cena (s přímým vlivem na ziskovost), druhou je snadnost použití, třetí je jazyk a podpora apod. Pro každého je zákaznickou hodnotou (a „pain point“) něco jiného.

Baví mě s úsměvem pozorovat zapálené slovní přestřelky o tom kdo a co je nejlepší řešení apod. I na tak banálním případu si lze uvědomit jedno – je to hra a působení pěti konkurenčních sil a dalších faktorů, které ovlivňují utváření a realizaci individuálních strategií. Lze tak zčásti pochopit existující strategii Miowebu, který jako český dodavatel (v češtině) do odvětví online platforem má poměrně slušnou pozici. Osobně používám platformu Divi, která nemá tak jednoduše integrované doplňky pro online prodej a fakturaci, ale jsou zde náhražky. Cenová politika se liší nabídkou ročního členství i doživotního členství jedním poplatkem. Mioweb realizuje tržby opakovaně a jeho profitabilitu ovlivňuje opakovaný měsíční/roční členský poplatek, který se nyní zvyšuje. Vše pak ovlivňuji národně či globálně počet uživatelů. V jednom pohledu jsou Mioweb a Divi (Elementor a další) dodavatelé do odvětví online podnikání. V druhém pohledu v odvětví platforem si myslím, že nejsou přímými soupeři, ale že jde o substituty.

Do hry se dostává i další faktor, který je dobré si uvědomit, byť v uvedeném případě nehraje tak zásadní roli. Totiž jaké jsou náklady přechodu na jiného dodavatele v odvětví, popř. z jiného soudku ještě i to, jaké jsou náklady na opuštění odvětví. To je však už nad rámec osvětového záměru mého článku, stejně tak diskuse k dodavatelským vztahům pro B2B a B2C.

Co ovlivňuje sílu dodavatelů, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Posuďte pro sebe sami, pod vlivem kterých faktorů se váš byznys ocitá.

  • Počet dodavatelů
  • Velikost dodavatelů
  • Náklady na změnu
  • Schopnost nalézt substituty kupujícími v odvětví
  • Konkurence mezi kupujícími v odvětví
  • Cenová citlivost kupujících v odvětví
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost dopředné integrace dodavatelů (event. zpětné integrace u kupujících)…

Je toho dost. Z hlediska dalšího z Porterových modelů – hodnotového řetězce – je nákup přímým faktorem, ovlivňujícím ziskovost a marže.

Přemýšlejte proto o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla dodavatelů ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví dodavatelé? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví dodavatelů? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši dodavatelé z nějakého důvodu opustit? jak budete reagovat pokud půjde o vyjednávání nových cen?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich dodavatelů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Síla kupujících

Při hodnocení (vyjednávací) síly kupujících se ptáte, jak je pro kupující (vaše zákazníky) snadné či obtížné tlačit na snižování cen. Pod touto kuratelou jsou kupříkladu mnozí dodavatelé dílů do automobilek.

Není to jen otázka pro prodejní a marketingové lidi se ptát.

  • Kolik kupujících máte?
  • Jak velké jsou jejich objednávky?
    • Působí ve vašem případě Paretovo pravidlo, že 80% tržeb/ziskovosti přináší 20% zákazníků? (V případě tržeb to mohou být jiní než v případě ziskovosti.)
  • Kolik času, úsilí, energie a přímých nákladů by vaše zákazníky stálo, kdyby chtěli přejít od vašich produktů a služeb k těm konkurenčním?
  • Jsou vaši zákazníci dostatečně silní na to, aby vám diktovali podmínky?…

Jednáte-li pouze s několika (a navíc důvtipnými či vychytralými) zákazníky, mají pravděpodobně větší vyjednávací sílu oni (automobilky). Vaše (vyjednávací) síla se však zvyšuje, pokud máte mnoho zákazníků. I Mioweb může záměrně a strategicky chtít, aby snížil počet svých uživatelů a neváhá zvýšit ceny, protože má (pravděpodobně) dostatek zákazníků.

Vyjednávání nemusí být jen o ceně. Obecně lze říci, že zákazníci z B2B mají jinou vyjednávací sílu, než zákazníci z B2C. I v tomto může strategický volba ovlivnit potenciál ziskovosti. Co ovlivňuje sílu kupujících, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Počet kupujících (zákazníků) v odvětví
  • Velikost jednotlivých objednávek kupujících
  • Cenová citlivost kupujících
  • Rozdíly mezi konkurenty v odvětví
  • Schopnost kupujících přejít na substituty
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost zpětné integrace kupujících…

Snad všechny ty otázky poodhalily pestrost a důležitost vědomí si sil, které působí ve struktuře odvěvtví. Naposled se zamyslete nad vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla zákazníků ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví zákazníci? Co o nich víte? Čím jste je přilákali?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví zákazníci? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši zákazníci z nějakého důvodu opustit? Jaké jsou ty hlavní důvody?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich zákazníků bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Procesy a hodnoty v odvětví – další perspektivy

V novém tisíciletí v odvětvové koncepci vstoupil do hry také koncept tzv. „modrého oceánu“ (strategie modrého oceánu – BOS / Blue Ocean Strategy). Bere v úvahu zejména centrální z 5 konkurenčních sil – rivalitu/soupeření uvnitř odvětví. Toto soupeření považuje za soupeření „ryb“, které zabarvují oceán do ruda. Proto se strategie modrého oceánu soustředí na vytváření nových trhů (a tržních nik), kde nejsou dosud žádné ryby a oceán je proto modrý. Nikdy jsem v žádném podniku takový koncept nepomáhal implementovat.

Pokud vás zajímá porovnání či ovlivnění Porterova konceptu 5 konkurenčních sil a BOS, najdete jej v článku, který bude brzy k dispozici na „školním blogu“.

Na odvětví můžete nahlédnout také skrze procesy. Např. v APQC přes Rámec pro klasifikaci procesů (v česky v mém „samizdatovém“ e-booku ke stažení zde). APQC zpracovává dílčí odvětvové rámce, které jsou k dispozici např. pro následující odvětví

Na odvětví nahlíží také globální rychlý průzkum Barrettova centra ohledně posunu hodnot během a po krizi COVID-19. V době publikování tohoto článku bude probíhat webinář a diskuse k podrobnostem výzkumu. V každém odvětví působí lidé a ti vytváří jistou „hodnotovou svébytnost“ daného odvětví. Ta byla v minulých měsících narušena a tým z Barrettova centra zkoumá jak a jaké posuny v hodnotových žebříčcích se dají očekávat v post-COVID období. To navazuje na Barrettův model, který v mnoha článcích zmiňuji a u nějž došlo k úpravě terminologie – viz. minulý článek.

První střípky, pokud jde o některé odvětví najdete na následujících odkazech:

Shrnuto – kromě 5 konkurenčních sil v odvětví tady máme i

  • pochopitelnou snahu o utváření nových odvětví a trhů,
  • specifika procesů v různých odvětvích (a to, které procesy v různých odvětvích podržely podniky a které selhaly)
  • hodnotovou perspektivu osobních a organizačních hodnot v různých odvětvích a jejich změny v průběhu koronavirového času,
  • obecné chování, očekávání, potřeby, sílu a zájem mnoha zainteresovaných stran.

Úspěch, prosperitu a vnitřní prostředí utváří mnoho faktorů a sil. Ty vyplývající z odvětví jsou důležité hezkou řádku let a na svém významu neztrácejí. Proto Porterův model podle mého názoru zůstává velice relevantním a užitečným modelem pro strategické porozumění a rozhodování. Jak, na to jsem naznačil v tomto článku. berte však v úvahu i další zmíněné faktory. Budete-li potřebovat podporu, napište mi do vzkazů Jistě najdeme způsob jak mohu podpořit vaši strategickou cestu.

Na závěr ještě pár otázek do diskuse,pro vzkazy nebo k interní úvaze:

  • V čem je vaše odvětví „specifické“?
    • (To si totiž myslí spousta manažerů.) Znamená to, že se vás netýká žádná z uvedených 5 konkurenčních sil?
  • Jaké „konkurenční síly“ působí (mohou působit) ve vašem interním prostředí podniku, firmy či organizace?
    • Zkuste si představit takovou analogii s interními zákazníka a dodavateli, konkurencí z pohledu pracovních míst a pozic, vstupy nových zaměstnanců či náhrady díky automatizaci procesů apod.
  • Kde hrozí větší riziko? V odvětvovém nebo vnitřním prostředí? Kde se pro vás naopak otevírají největší příležitosti?

 

Použitá a doporučená literatura:

  • KOLEKTIV AUTORŮ. O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Praha: Management Press, 2018. 285 s. ISBN 978-80-7261-555-1.
  • MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii.Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER, Michael, E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, 57(2), 137-145.
  • PORTER, Michael, E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, 88(1), 78-93.

Odkaz na další článek - O strategii

„Společnost bez strategie je ochotna zkusit cokoliv.“

(Michael Porter)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

6 + 13 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

1 + 3 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 8 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

13 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.